✅ Эталонные разборы

⚠️ Открывай только ПОСЛЕ того, как сдал свою работу. Иначе тренируется память, а не мышление.

Задание (напоминание)

Сделать 5C-анализ на одну страницу: Dodo Pizza (данные открыты) или учебная Bereke Coffee. По каждой из пяти C — 2–4 пункта фактов, а не мнений. В конце — блок «3 главных вывода: что это значит для стратегии компании». Балл складывается из трёх независимых критериев по 1: полнота (все пять C плюс выводы), опора на факты (от двух фактов на каждую C), связность (выводы следуют из пунктов анализа, цифры сходятся между собой).

Часть 1. Работа на 3 балла из 3

Объект: Bereke Coffee — сеть из 6 кофеен, Астана.

Откуда цифры. Вводная с кейс-семинара недели 2 (выручка, чеки, отток, оценка гостей). Мои замеры на точке «Достык» 20–23 июля, четыре будних дня: чеки по кассовому отчёту, цикл приготовления — секундомером, 10 замеров. Обход конкурентов в радиусе 300 м пешком плюс карточки в 2ГИС. Где я достраиваю допущение — помечаю.

C1. Customer — клиент

1. В зале два разных клиента, а не один. Утро (8:00–10:00): 147 чеков по 1 400 ₸, из 15 опрошенных мной гостей 12 не садятся за стол. День (10:00–20:00): 60 чеков по 2 100 ₸, садятся почти все. Утром продукт «нанимают» на задачу «получить стакан и не опоздать», днём — «где посидеть и поговорить».
2. Утро — ядро денег. 147 × 1 400 = 205 800 ₸, день 60 × 2 100 = 126 000 ₸, вместе 331 800 ₸ с точки в день. Доля утра — 62%, ровно как в вводной. При чеке в полтора раза меньше утром мы обслуживаем примерно в 2,4 раза больше людей: очередь на пике — это не «шероховатость сервиса», а риск для 62% выручки.
3. Ядро внутри ядра — постоянные. По карте лояльности 1 248 гостей с частотой ≥15 визитов в месяц, то есть 208 на точку. Типичный постоянный — 18 утренних визитов в месяц (216 в год) и полтора дневных (18 в год). Отсюда 208 × 216 / 360 рабочих дней = 125 утренних чеков из 147, то есть 85% утра делают постоянные.
4. Вводная цифра «гость приносит 340 000 ₸ в год» проверяется и сходится: 216 × 1 400 + 18 × 2 100 = 302 400 + 37 800 = 340 200 ₸. Значит на неё можно опираться в расчётах.

C2. Company — компания

1. Что есть. 6 точек на пешеходном трафике, 4 из 6 — первые этажи бизнес-центров. База лояльности 1 248 активных карт. Выручка точки 331 800 ₸ в день, это 119,4 млн ₸ в год при 360 рабочих днях, по сети — около 716,7 млн ₸.
2. Узкое место называется точно: эспрессо-станция, а не «персонал вообще». Средний полный цикл напитка — 62 секунды (10 замеров), значит потолок одной станции 3 600 / 62 ≈ 58 напитков в час. Через станцию идёт 103 из 147 утренних чеков (70%, остальное — фильтр, выпечка, вода), это 51,5 напитка в час — 89% от потолка. Днём та же станция загружена примерно на 7%, и очередь там 2 минуты. Очередь создаёт не нехватка людей вообще, а один двухчасовой пик.
3. Честное ограничение. 14 млн ₸ в год — это около 2,0% годовой выручки сети (14 / 716,7), и это постоянная статья, а не разовая инвестиция. Права на ошибку в таком решении меньше, чем кажется по абсолютной цифре.

C3. Competitors — конкуренты

1. Прямые. В радиусе 300 м от точки «Достык» — 4 кофейни (обошёл пешком 22 июля). Капучино у них 1 100–1 450 ₸, мы в середине диапазона: ценового преимущества нет ни в плюс, ни в минус.
2. Косвенные. Кофе-корнер в холле бизнес-центра и АЗС на выезде: 600–900 ₸ и ноль ожидания. Они забирают не «любителя кофе», а человека, который опаздывает.
3. Статус-кво — главный. Кофемашина в офисе (для сотрудника бесплатна) и термос из дома. Против них не работает «у нас вкуснее», работает только «стакан за 90 секунд и ты не опоздал». Из 15 опрошенных утром четверо сказали, что «иногда берут офисный, когда видят очередь» — это переход к статус-кво прямо у нас на глазах.

C4. Collaborators — партнёры

1. Обжарщик из Алматы — 5 200 ₸/кг по накладной от 12.03, минимальная партия 20 кг. Поставщик единственный: это одновременно риск и рычаг, потому что объём шести точек для него заметен.
2. Арендодатели четырёх точек — владельцы бизнес-центров, где работает от 900 до 1 400 человек. Это не строка расхода, а канал: список сотрудников здания и есть наш утренний трафик, и с ним можно работать корпоративным предзаказом.
3. Агрегаторы доставки берут 20–25% комиссии. На утреннем чеке 1 400 ₸ при валовой марже 65% (910 ₸) комиссия 280–350 ₸ оставляет 560–630 ₸. Канал живой, но проблему пика он не решает: курьер стоит в очереди к той же станции.

C5. Context — среда

1. Себестоимость растёт не по нашей воле. Килограмм зерна за год подорожал с 4 600 до 5 200 ₸, это +13%. Значит «сэкономить на очереди за счёт продукта» — движение вниз, а не вбок.
2. Рынок труда делает цифру ОД правдоподобной. 14 000 000 / 6 точек / 12 месяцев = 194 400 ₸ в месяц на человека. Для неполной утренней смены в Астане это рынок, а не завышение. Спорить надо не с суммой, а с самим решением «нанять или разгрузить пик иначе».
3. Норма категории меняется. Две из четырёх соседних кофеен уже принимают предзаказ (приложение и WhatsApp). «Не стоять» перестаёт быть преимуществом и становится ожиданием по умолчанию: при том же нашем времени ожидания недовольство будет расти само.

3 главных вывода

1. Мы в бизнесе утреннего ритуала по дороге, а не в бизнесе кофе. 62% денег приносит утро, 85% утренних чеков делают постоянные, 12 из 15 не садятся за стол. Отсюда: главный конкурент — не соседняя кофейня, а офисная кофемашина и термос (C3), а ключевая метрика — время от входа до стакана, а не оценка вкуса. Отсюда же, чего НЕ делать: расширять посадку и утреннее меню.

2. Деньги в удержании ядра, и порог считается по марже, а не по выручке. Отток 18% от 1 248 = 225 гостей в год, из них 41% ушли из-за ожидания = 92 гостя. Это 92 × 340 000 = 31 280 000 ₸ выручки и, при валовой марже 65%, 92 × 221 000 = 20 332 000 ₸ маржи. Против 14 млн ₸ затрат порог окупаемости — удержать 64 гостя из 92 (70%), а не 42 (46%), как выходит при счёте по выручке. Планка жёсткая, и она одна для любого решения: хоть найм, хоть предзаказ.

3. Лечим узкое место, а не «сервис». Станция загружена на 89% утром и на 7% днём. Значит до найма надо посчитать развилку: перевод 20% заказов в предзаказ снижает загрузку с 89% до 71% (51,5 → 41,2 напитка в час при потолке 58) и стоит несопоставимо меньше 14 млн ₸ в год. Решение принимаем на кейс-семинаре, но диагноз уже поставлен по конкретному этапу пути, а не по общему ощущению «надо улучшить сервис».

Часть 2. Как проверяющий считал баллы

Первое, что делает эту работу сильной, — самопроверка чужих данных. Ученик не взял «340 000 ₸ на гостя» на веру, а собрал эту цифру заново из чеков и частоты визитов и показал, что сходится (340 200 ₸). Это меняет статус всей работы: дальше на вводную можно опираться, и проверяющий видит, что автор понимает, откуда взялось каждое число. Тот же приём применён к 14 млн ₸ — деление на точки и месяцы (194 400 ₸ в месяц на человека) превращает пугающую сумму в проверяемую и снимает бессмысленный спор «дорого или нет».

Второе — факты не «про рынок вообще», а про эту компанию, с датой и способом получения. «Обошёл пешком 22 июля», «10 замеров секундомером», «накладная от 12.03», «из 15 опрошенных четверо сказали». Каждое утверждение можно перепроверить, и именно поэтому оно засчитано. Отдельно ценно, что в C2 названо ограничение (постоянная статья расходов, 2% выручки), а не только сильные стороны: честный блок Company — редкость и прямой признак зрелой работы.

Третье — выводы сделаны из анализа, а не рядом с ним. Каждый из трёх выводов ссылается на конкретные пункты: первый — на долю утра и на кольцо статус-кво из C3, второй — на отток и на ценность гостя из C1, третий — на загрузку станции из C2. Ни одного вывода вида «надо усилить маркетинг». И главное — вывод №2 переворачивает наивную логику: считать надо по марже, а не по выручке, поэтому планка не 46%, а 70%. Это ровно то различение, ради которого домашка и задана.

Часть 3. Та же работа с типичными ошибками (1 балл из 3)

5C-анализ Bereke Coffee

C1. Customer. Наши клиенты — жители Астаны 25–45 лет, в основном офисные сотрудники со средним и выше среднего доходом. Им важен уют, вкусный кофе и приятная атмосфера. Они хотят начинать день с хорошего настроения и получать качественный сервис. Утром приходят чаще, потому что идут на работу, а днём заходят пообщаться и поработать. Это активные горожане, которые ценят своё время и следят за трендами.

C2. Company. У нас 6 кофеен в хороших локациях, сильная команда и качественный кофе. Сильные стороны — расположение, узнаваемость и лояльные гости, которые ходят каждый день. Мы на рынке уже несколько лет и хорошо знаем своего клиента. Слабая сторона — не хватает персонала в час пик, поэтому бывают очереди и гости иногда недовольны. Ещё хотелось бы более активного продвижения в социальных сетях.

C3. Competitors. Вокруг много кофеен, конкуренция высокая. Но у большинства кофе невкусный, зерно дешёвое, а персонал не обучен. Сетевые игроки берут маркетингом и рекламными бюджетами, а не качеством продукта. У нас качество выше, поэтому в долгую мы выигрываем. Главное — не снижать планку и продолжать работать над сервисом.

C4. Collaborators. Поставщики зерна, молока и стаканчиков. Также сотрудничаем со службами доставки и арендодателями. Отношения хорошие, поставки стабильные, проблем нет. В будущем можно рассмотреть коллаборации с блогерами и партнёрство с соседними бизнесами.

C5. Context. Экономическая ситуация непростая, инфляция растёт, покупательская способность падает. Конкуренция на рынке кофеен усиливается с каждым годом, открывается всё больше новых точек. Люди стали больше следить за здоровьем и выбирать качественные продукты. Развиваются технологии и цифровизация, всё постепенно уходит в онлайн. Заметен и тренд на экологичность и осознанное потребление.

3 главных вывода.

1. У нас 1 248 постоянных гостей, каждый приносит 340 000 ₸ в год. Итого 1 248 × 340 000 = 424 320 000 ₸ — вот сколько мы теряем из-за очередей. На фоне этой суммы 14 млн ₸ на вторых бариста — копейки, нанимать однозначно нужно.
2. Нужно усилить маркетинг: запустить SMM, чаще выкладывать сторис, сделать красивое оформление точек и заказать нормальную съёмку. Люди должны знать о нас больше — тогда и выручка подтянется.
3. Нужна программа лояльности — например, каждый шестой кофе в подарок. Это привяжет гостей, снизит отток и заодно поднимет средний чек.

Часть 4. Разбор ошибок

Три ошибки, которые здесь допущены:

1. Мнение в форме факта. «У большинства кофе невкусный», «им важен уют», «поставки стабильные» звучат как анализ, но это оценки: их нельзя перепроверить и нельзя опровергнуть. Проверяющий не может засчитать то, что не имеет источника, — по рубрике «нет цитаты, нет балла». Как правильно: у каждого пункта должен быть способ получения — «обошёл 4 точки 22 июля, капучино 1 100–1 450 ₸», «по накладной от 12.03 — 5 200 ₸/кг», «из 15 опрошенных 12 не садятся за стол». Ровно те же четыре предложения, но с датой и цифрой, превращают C3 из пересказа ощущений в анализ.

2. Забыто кольцо статус-кво в конкурентах. В C3 перечислены только другие кофейни. Между тем гость, простоявший 9 минут, уходит не к соседям, а к бесплатной кофемашине в офисе и к термосу из дома — против них аргумент «у нас качество выше» не работает вообще, потому что там речь не о вкусе, а о нуле минут ожидания. Пропустив статус-кво, работа теряет самого дорогого конкурента и вместе с ним — правильную формулировку сообщения. Как правильно: в C3 всегда три кольца — прямые, косвенные, статус-кво, и в вывод идёт тот, кто реально забирает деньги.

3. База вместо оттока в расчёте — и правильный ответ по неправильной причине. Из-за очередей ушли 1 248 × 18% × 41% = 92 гостя, а не все 1 248: потери 31 280 000 ₸ выручки, а не 424 320 000 ₸. Ошибка ровно в 13,6 раза. Хуже того, считать надо не выручку, а маржу: 92 × 221 000 = 20 332 000 ₸, и тогда порог окупаемости 14 млн ₸ — это удержать 64 гостя из 92, то есть 70%, а не «копейки». Итоговый ответ «нанимать» здесь случайно совпал с разумным, и это опаснее прямой ошибки: та же логика при оттоке 3% дала бы 1 248 × 3% × 41% × 221 000 ≈ 3,4 млн ₸ маржи против 14 млн ₸ затрат, то есть решение «нанимать» стало бы убыточным, а расчёт по всей базе всё равно кричал бы «нанимай».

Что забрать с собой

1. Факт — это то, что можно перепроверить. Цифра с источником, замер, дата, посчитанное из другого числа. «Конкуренты слабые» и «поставки стабильные» — не факты, а впечатления, и балла не приносят.
2. Чужие цифры проверяй своими. Дана ценность гостя 340 000 ₸ — собери её заново из чека и частоты. Сошлось — можно строить выводы. Не сошлось — ты нашёл ошибку до того, как построил на ней решение.
3. В расчёте потерь база ≠ отток, а выручка ≠ маржа. Умножай на ту группу, о которой идёт речь, и переводи в маржу перед сравнением с расходом. Две эти привычки убирают большинство ошибок «в разы».
4. Статус-кво — отдельное кольцо конкурентов и обычно самое дорогое. Если его нет в C3, анализ неполон, даже когда все пять букв на месте.

⚠️ Открывай только ПОСЛЕ того, как сдал свою работу. Иначе тренируется память, а не мышление.

Задание (напоминание)

Построить карту пути клиента на одну страницу для знакомой категории на выбор: выбор кофейни, фитнес-приложение или покупка электроинструмента. Формат: этапы пути → что человек думает и что чувствует на каждом → ровно 3 главных барьера покупки → чем снять каждый (фрейминг, принципы Чалдини, починка этапа). Три критерия по 1 баллу: полнота (этапы плюс мысли и чувства на каждом, три барьера, инструмент под каждым), опора на факты (барьеры из наблюдения или личного опыта, а не «по логике»), связность (инструмент реально бьёт в названный барьер).

Часть 1. Работа на 3 балла из 3

Категория: покупка электроинструмента — первый перфоратор для домашнего ремонта. Астана, диапазон покупки 40 000–90 000 ₸.

Откуда факты. Свой путь в марте — восстановил по датам в истории браузера и переписке. Наблюдение 22 июля в магазине инструмента: 20 минут у стеллажа перфораторов, три покупателя. 20 отзывов на карточке перфоратора на маркетплейсе — выписал, о чём люди пишут, и посчитал темы.

Карта пути

Три главных барьера и чем снимать

Барьер 1 (этап 3): «не понимаю, за что переплата». По рамке урока это «дорого» — проблема воспринимаемой ценности, а не цены. Факт: разброс 18 000–140 000 ₸ при внешне одинаковых корпусах; в 20 отзывах ни одного слова про энергию удара, зато 14 из 20 — про скорость доставки. Покупателю не на что опереться, кроме цены, поэтому он и сравнивает по цене.

Чем снимаю — фрейминг плюс управляемое сравнение. Характеристику переводим в задачу: не «3,2 Дж», а «пробивает несущую стену за 40 секунд, обычная дрель её не берёт вообще». И даём свою лестницу из трёх позиций — «разовый ремонт / регулярно по дому / профи», — потому что цена читается только в сравнении (урок 1.2), и сравнение должны задавать мы, а не 180 чужих карточек. Скидка здесь противопоказана: она подтверждает подозрение «значит, товар столько и не стоил».

Барьер 2 (этап 4): «сломается — останусь один». Это риск, а не цена. Факт: в 3 из 5 карточек про сервис нет ничего, кроме строки «12 месяцев»; в одном из двух магазинов по телефону не смогли назвать адрес сервисного центра.

Чем снимаю — авторитет и социальное доказательство, направленные точно в страх поломки. На карточке: адрес и часы сервиса, срок ремонта в днях, подменный инструмент на время ремонта. В отзывы выводим не «привезли быстро», а гарантийные истории: «сломался на четвёртом месяце — заменили за 3 дня». Отзыв про доставку этот барьер не лечит, потому что отвечает не на тот вопрос: человек боится не долгого ожидания, а того, что останется с мёртвым инструментом один.

Барьер 3 (этапы 5–6): «купил не всё, что нужно». Бьёт не по первой покупке, а по повторной и по рекомендации. Факт: мой бур за 3 500 ₸ на следующий день после покупки и 5 из 20 отзывов про то же самое.

Чем снимаю — починка этапа плюс взаимность. Комплект под задачу: перфоратор 45 000 ₸ + три бура по бетону 7 500 ₸ + кейс 3 000 ₸ = 55 500 ₸ по отдельности, комплектом 52 000 ₸. Экономия 3 500 ₸ — это 6,3% — и, что важнее, человек уезжает готовым к работе, а не к ещё одной поездке. На второй день письмо «как не сжечь перфоратор в первый месяц»: бесплатная польза после покупки, а не до неё. Именно она возвращает за второй покупкой — мой случай с болгаркой ровно такой.

Где чинить первым и как проверю

Самая большая потеря — этап 3, сравнение. У меня там четыре дня паузы, а из трёх покупателей в магазине двое ушли именно с этого места, и оба — после ответа продавца «этот просто мощнее». Выборка крошечная, честно это признаю, но она совпадает с моим собственным путём и с темами отзывов, а значит гипотезу стоит проверять первой.

Считаю грубо, чтобы понять масштаб: если из 10 дошедших до сравнения покупают 2, то сдвиг до 3 — это плюс 50% продаж без единого нового посетителя. Проверяю двумя метриками: конверсия «карточка → корзина» и доля тех, кто открыл сравнение позиций. Смотрю до и после смены текста на карточках, трафик специально не увеличиваю — иначе не пойму, что именно сработало.

Часть 2. Как проверяющий считал баллы

Что делает работу сильной прежде всего — мысли и чувства записаны словами клиента, а не категориями маркетолога. «А если сломается — куда я это понесу?» — это фраза, которую человек реально произносит. Из неё сразу видно, что барьер про риск и сервис, а не про цену, и инструмент подбирается почти автоматически. Если бы в этой ячейке стояло «сомневается», работать было бы не с чем: под «сомневается» подходит что угодно, а значит ничего.

Второе — каждый барьер имеет привязку к этапу и к источнику. Не «людям дорого», а «на этапе 3, факт: разброс цен 7,8 раза, в отзывах ни одного слова про энергию удара». Это позволяет проверяющему увидеть цепочку целиком: наблюдение → диагноз по рамке «не знает / дорого / не мой сегмент» → инструмент. И это же делает работу полезной автору: с такой картой понятно, куда идти в понедельник.

Третье — автор объясняет не только что делать, но и почему НЕ работает очевидная альтернатива. Скидка при барьере «не понимаю, за что плачу» усиливает сомнение, отзыв про доставку не лечит страх поломки. Это признак того, что человек различает типы барьеров, а не подставляет универсальный инструмент. Отдельно засчитано, что ученик сам признал слабость выборки в три человека и не выдал её за исследование: честная граница данных — часть качества работы, а не минус к ней.

Часть 3. Та же работа с типичными ошибками (1 балл из 3)

Карта пути клиента: покупка электроинструмента

Взял эту категорию, потому что она понятная и в ней есть что улучшать. Ниже — путь клиента от первого контакта до рекомендации.

Этапы пути.

1. Узнал о товаре — думает, что ему нужен инструмент для работ по дому. Чувствует интерес.
2. Изучает предложения — думает, какую модель и какой бренд выбрать. Чувствует сомнение.
3. Сравнивает цены в разных магазинах — думает, где дешевле и выгоднее. Чувствует сомнение.
4. Покупает — думает, что сделал правильный выбор. Чувствует удовлетворение.
5. Пользуется — думает, что инструмент хороший и справляется с задачами. Чувствует довольство.
6. Рекомендует друзьям — думает, что таким магазином стоит поделиться. Чувствует довольство.

На каждом этапе важно сопровождать клиента и поддерживать контакт, чтобы он не ушёл к конкурентам.

Три главных барьера.

1. Не знает про наш магазин. Многие покупатели просто не в курсе, что мы существуем, поэтому идут к конкурентам и на маркетплейсы. Решение: дать скидку 10% новым клиентам — это привлечёт внимание, люди начнут к нам приходить, а дальше подключится сарафанное радио.
2. Дорого. Думаю, для большинства людей электроинструмент — дорогая покупка, поэтому они откладывают её на потом или берут самое дешёвое. Решение: снизить цену или запустить акцию, а также добавить рассрочку на 3–6 месяцев, чтобы порог входа стал ниже.
3. Нет доверия к онлайн-покупкам. Люди боятся покупать технику в интернете, потому что не могут её потрогать и проверить до оплаты. Решение: усилить рекламу и SMM, сделать красивый современный сайт с качественными фотографиями, чтобы вызывать доверие и выглядеть солидно.

Расчёт эффекта. Сейчас из 10 зашедших покупают 2. Со скидкой 10% будут покупать примерно 5 из 10, то есть продажи вырастут в 2,5 раза. Скидка окупится за счёт объёма, потому что мы заработаем на количестве. Плюс часть новых клиентов вернётся потом уже без скидки.

Вывод. Если закрыть эти три барьера, продажи заметно вырастут, потому что мы уберём основные причины отказов. Начинать логично с рекламы и скидки — это самое быстрое, — а сайтом и контентом заняться следующим этапом. Ещё стоит запустить программу лояльности и активнее собирать отзывы: отзывы всегда повышают доверие и хорошо влияют на конверсию. В целом путь клиента у нас выстроен нормально, проблема в основном в привлечении: если о нас узнает больше людей, остальные показатели подтянутся сами. Отдельно предлагаю продумать работу с блогерами — сейчас это работает у всех, и в нашей нише тоже должно сработать.

Часть 4. Разбор ошибок

Три ошибки, которые здесь допущены:

1. Чувства-заглушки вместо реальных слов клиента. «Интерес», «сомнение», «довольство» на всех шести этапах — это не наблюдение, а заполнение клеток. Проверить их нельзя, работать с ними тоже: под «сомнение» подходит любой инструмент, поэтому в итоге выбирается самый привычный — скидка. Как правильно: писать фразу, которую человек действительно произносит или пишет в отзыве. «А если сломается — куда я это понесу?» сразу задаёт и тип барьера (риск), и инструмент (сервис, подменный инструмент, гарантийные отзывы).

2. Барьеры выведены «по логике», а не из наблюдения. «Нет доверия к онлайн-покупкам» — общее место, которое можно написать про любую категорию не выходя из дома, и именно поэтому рубрика его не засчитывает. Настоящие барьеры дешевле всего достать из своего же прошлого: восстановить свою покупку по датам, посчитать темы в 20 отзывах, постоять 20 минут в магазине и посмотреть, на каком вопросе люди разворачиваются. Полтора часа работы — и вместо «люди боятся» появляется «в 3 из 5 карточек про сервис только строка “12 месяцев”».

3. Скидка как ответ на незнание — и арифметика, которая маскирует ошибку. Здесь три слоя. Первый: по уроку «не знает» лечится охватом и дистрибуцией, а не ценой — человек, который не знает о магазине, не увидит и скидку. Второй: цифра «будут покупать 5 из 10» взята из воздуха, обоснования нет. Третий, самый дорогой: даже если бы скидка работала, её цена посчитана неверно. Скидка 10% на чек 45 000 ₸ — это 4 500 ₸, а при валовой марже 25% (11 250 ₸ с продажи) остаётся 6 750 ₸, то есть минус 40% прибыли с каждой сделки. Чтобы просто остаться при тех же деньгах, продавать надо в 11 250 / 6 750 ≈ 1,67 раза больше — и это порог выживания, а не «окупится за счёт объёма».

Что забрать с собой

1. Барьер называется словами клиента, а не твоими. «Нет доверия» — твоя формулировка и ею ничего не решишь. «А если сломается — куда я это понесу?» — его формулировка, и в ней уже спрятан ответ.
2. Сначала диагноз по рамке «не знает / дорого / не мой сегмент», потом инструмент. Инструмент, выбранный до диагноза, почти всегда оказывается скидкой — просто потому, что она первой приходит в голову.
3. «Дорого» почти никогда не про цену. Это про то, что человек не видит, за что платит. Лечится сравнением, которое задаёшь ты, и переводом характеристик в задачу клиента, а не снижением цены.
4. Один факт из собственного прошлого весит больше десяти «я думаю, что люди…». Чек, дата, переписка, история браузера, 20 отзывов — это доступное поле, на которое уходит час. И считай цену своего решения: скидка 10% при марже 25% съедает 40% прибыли, а не 10%.

⚠️ Открывай только ПОСЛЕ того, как сдал свою работу. Иначе тренируется память, а не мышление.

Задание (напоминание)

Провести 2 настоящих интервью со знакомыми об их недавнем покупательском опыте — по правилам Mom Test: говорить об их жизни, а не о своей идее; спрашивать о конкретном прошлом, а не о мнениях про будущее; слушать 80% времени. Сдать: конспекты обоих интервью + 3 инсайта («не знал / не ожидал») + 1 разбор ошибки — какой твой вопрос был плохим и как надо было спросить. Категория любая. Балл ставится за конкретику прошлого в конспектах и за то, что инсайты выведены именно из этих двух разговоров.

Часть 1. Работа на 3 балла из 3

Категория: покупка электроинструмента и расходников. Выбрал её, потому что на неделе 4 буду делать STP для ToolPark и хочу считать деньги не из головы.

Интервью 1

Ерлан, 34 года, бригадир отделочной бригады (5 человек), Астана. 12 июля, стройплощадка в Есиле, 41 минута, диктофон с разрешения. Я говорил примерно 7 минут из 41.

Я: Расскажите про последний раз, когда вы покупали инструмент. Не вообще, а конкретно последний. Ерлан: «Перфоратор сдох во вторник утром. Прямо на объекте, штробить надо было в тот же день, у нас сдача через неделю.»

Я: Что вы сделали в тот вторник, по шагам? Ерлан: «Сначала звонил соседней бригаде — занять. У них самих один. Потом поехал на рынок и взял, что было в наличии, за 78 тысяч. Тот же самый на маркетплейсе — 61, я потом смотрел. Но там доставка два дня.»

Я: То есть вы заплатили на 17 тысяч больше. Как вы это для себя объяснили? Ерлан: «А что тут объяснять. У меня пятеро стоят. День простоя — это шестьдесят тысяч, я им плачу по двенадцать. Два дня — сто двадцать. Семнадцать тысяч против ста двадцати, что тут думать.»

Я: Гарантия у вас была на прошлый инструмент? Ерлан: «Была. Я один раз сдал шуруповёрт по гарантии — три недели ждал. Работать-то надо, я на следующий день купил новый за 34 тысячи. Получилось, что эта гарантия мне стоила 34 тысячи. Больше не сдаю, проще сразу списать.»

Я: Кроме инструмента, что вы покупаете и как часто? Ерлан: «Расходники — буры, диски, мешки, круги. Тысяч сорок в месяц уходит, беру двумя заходами, иногда тремя. Инструмента за год я взял тысяч на сто двадцать, не больше.»

Я: Как выбираете, где брать расходники? Ерлан: «Никак не выбираю. У кого ближе к объекту, тот и продал. За бурами через город я не поеду — это час моего времени.»

Я: Кто ещё участвует в решении, когда покупка крупная? Ерлан: «До ста пятидесяти тысяч решаю сам. Выше — звоню брату, он вкладывался в бригаду деньгами. Он не разбирается в инструменте, он спрашивает, когда отобьётся.»

Интервью 2

Асхат, 41 год, инженер-теплотехник, инструмент покупает для дома. 13 июля, у него дома, 28 минут. Я говорил ~5 минут.

Я: Когда вы последний раз покупали электроинструмент? Что это было? Асхат: «В январе, дрель-шуруповёрт, 23 тысячи, на маркетплейсе. Прошлый брал в 2022-м, он у меня три с половиной года прожил, потом патрон разболтался.»

Я: Сколько времени заняло от «надо купить» до заказа? Асхат: «Дней одиннадцать. Я сравнивал, читал отзывы, смотрел на ютубе разборы. Мне спешить некуда.»

Я: Что было самым сложным в выборе? Асхат: «Понять, где враньё в отзывах. Я в итоге искал отзывы с фотками и такие, где человек пишет через полгода использования.»

Я: Если бы нужный инструмент был в наличии рядом с домом, но на 5 тысяч дороже? Асхат: «Взял бы дешевле и подождал неделю. Я же не зарабатываю этим. Неделя ожидания мне ничего не стоит.»

Три инсайта

1. День ожидания у бригадира стоит в 12 раз дороже, чем у домашнего мастера — и это измеримо. Ерлан заплатил 17 000 ₸ за то, чтобы не ждать 2 дня → 8 500 ₸ за сэкономленный день. Асхат готов ждать 7 дней ради экономии 5 000 ₸ → его день ожидания стоит 714 ₸. 8 500 / 714 ≈ 12. Не ожидал, что разница будет настолько грубой: это не «разные предпочтения», это разные единицы измерения. Значит, скорость наличия — это отдельный платный продукт для одного сегмента и бесполезная надбавка для другого.

2. Гарантия в нынешнем виде — антипродукт. Я думал, гарантия это аргумент. У Ерлана она сработала наоборот: 3 недели ремонта → купил новый за 34 000 ₸ → перестал пользоваться гарантией вообще. То есть строчка «гарантия 12 месяцев» в карточке товара для бригады стоит ноль, а ценность лежит в другом — в подмене на время ремонта. Это не мнение, это его поведение: он один раз попробовал и изменил привычку.

3. Деньги не в инструменте, а в расходниках — и там вообще нет выбора. У Ерлана за год: инструмент ~120 000 ₸, расходники 40 000 × 12 = 480 000 ₸, итого 600 000 ₸. Инструмент — 20% его денег, расходники — 80%. При этом расходники он покупает «у кого ближе», не сравнивая цены. Продавец, который бьётся за продажу перфоратора, воюет за пятую часть кошелька клиента, а четыре пятых отдаёт тому, кто просто оказался рядом с объектом.

Разбор моей ошибки

Плохой вопрос я задал Асхату на 19-й минуте: «А если бы был сервис, который привозит подменный инструмент за 24 часа, вы бы таким пользовались?» Ответ: «Да, конечно, удобно же».

Что здесь не так — три слоя сразу. Во-первых, это вопрос о будущем («вы бы») — нижняя ступень иерархии доверия из урока, обещание почти ничего не стоит. Во-вторых, перед этим я четыре минуты рассказывал про идею подменного фонда, то есть питчил, а не слушал — после питча человек отвечает вежливостью, а не правдой. В-третьих, вопрос наводящий: в самой формулировке уже зашит ответ «это хорошо». И отдельно смешно, что за десять минут до этого Асхат сам сказал, что готов ждать неделю ради 5 000 ₸ — его «да, конечно» противоречит его же поведению, и я это чуть не записал как подтверждение гипотезы.

Как надо было: «Когда у вас последний раз ломался инструмент? Что вы делали в тот день? Сколько это стоило деньгами и днями?» — и дальше молчать. С Ерланом я так и сделал, и именно оттуда вышли 17 000 ₸ и 34 000 ₸ — цифры, которые он назвал сам, без моей подсказки.

Часть 2. Как проверяющий считал баллы

Работа сильна прежде всего тем, что все ключевые цифры произнёс респондент, а не автор работы. 78 000 и 61 000 ₸, 12 000 ₸ в день на человека, 34 000 ₸ за новый шуруповёрт, 40 000 ₸ в месяц на расходники — это ответы на вопросы «что вы сделали» и «сколько это стоило», а не оценки «как вы думаете». Проверить это легко: уберите из работы все реплики — и от неё ничего не останется. В слабой работе всё наоборот: уберите реплики, и текст не изменится вообще.

Второе — инсайты нельзя было написать до интервью. Это главный маркер по рубрике. «Бригадам важна скорость» — можно было написать заранее, это не инсайт. «День ожидания у бригадира стоит 8 500 ₸, у домашнего мастера — 714 ₸, разница в 12 раз» — написать заранее нельзя: обе цифры возникли из конкретных историй («заплатил 17 тысяч, чтобы не ждать два дня» и «подожду неделю ради пяти тысяч»). Инсайт про гарантию тоже родился из наблюдения, а не из логики: гипотеза «гарантия — плюс» была опровергнута поведением человека, и автор это честно зафиксировал, вместо того чтобы проигнорировать неудобный факт.

Третье — разбор ошибки настоящий, а не ритуальный. Автор назвал конкретный вопрос дословно, разложил три механизма порчи данных (будущее, питч перед вопросом, наводящая формулировка), показал, что ответ противоречил ранее зафиксированному поведению того же человека, и дал рабочую замену вопроса. Это разбор на уровне «я понимаю, как именно я испортил данные», а не «надо было больше слушать».

Часть 3. Та же работа с типичными ошибками (1 балл из 3)

Конспект интервью 1

Разговаривал с Ерланом, он бригадир, работает в отделке. Обсудили, как он покупает инструмент. Ерлан рассказал, что для него важно качество и надёжность, а также приемлемая цена. Он сказал, что не любит, когда инструмент ломается, потому что это мешает работе. Ещё он отметил, что сервис у нас в стране развит слабо и гарантия часто не помогает. В целом Ерлан производит впечатление опытного человека, который хорошо разбирается в теме.

Я спросил его: «Если бы существовал сервис, который привозит замену инструмента за сутки, вы бы им пользовались?» Он ответил, что да, конечно, это было бы очень удобно и он бы точно подключился. Ещё я спросил, сколько он готов был бы платить за такую услугу — сказал, что тысяч пять в месяц нормально. Также уточнил, важна ли ему надёжность поставщика — подтвердил, что важна, потому что подводить заказчиков нельзя.

Конспект интервью 2

Второе интервью с Асхатом, он инженер, покупает инструмент для дома. Асхат считает, что главное — соотношение цены и качества. Он сказал, что доверяет отзывам и что реклама на него не действует. Спросил у него, важна ли скорость доставки — ответил, что конечно, всем важно, чтобы быстрее.

Также я спросил, купил бы он подписку на расходники с ежемесячной доставкой. Он сказал, что идея интересная и он бы, наверное, попробовал, если цена будет адекватная. Это подтверждает мою гипотезу, что подписка на расходники — перспективное направление.

Три инсайта

1. Клиентам важно соотношение цены и качества — на цену смотрят все, но переплатить за надёжность готовы.
2. Люди не любят долго ждать доставку, скорость важна всем, особенно профессионалам.
3. Сервис и гарантия в Казахстане развиты слабо, здесь есть возможность отстроиться от конкурентов и занять свою нишу.

Оба респондента в целом положительно отнеслись к идее подменного фонда, что подтверждает востребованность направления.

Разбор ошибки

Моя ошибка в том, что я иногда слишком много говорил сам и не всегда давал собеседнику раскрыться. Также интервью были коротковаты, минут по пятнадцать, надо было выделить больше времени. И я не записывал разговор на диктофон, поэтому часть деталей восстанавливал по памяти уже вечером. В следующий раз буду больше слушать, вести запись и задавать больше уточняющих вопросов, чтобы получить более глубокие ответы.

Часть 4. Разбор ошибок

Три ошибки, которые здесь допущены:

1. Гипотетические вопросы вместо вопросов о конкретном прошлом. «Вы бы пользовались?», «Сколько готовы платить?», «Купили бы подписку?» — на такие вопросы человек отвечает из вежливости, и ответ ничего не стоит. Хуже того, автор записал «пять тысяч в месяц нормально» как ценовой ориентир — это цифра, придуманная респондентом за две секунды, чтобы не обидеть спрашивающего, и на ней теперь будет построена вся модель. Как правильно: «Когда последний раз ломался инструмент? Что вы сделали в тот день? Сколько это стоило?» Прошлое человек помнит, будущее — сочиняет.

2. Пересказ вместо реплик. «Ерлан рассказал, что для него важно качество и надёжность» — это уже интерпретация автора, а не данные. Настоящий Ерлан не говорил «мне важно качество», он говорил «день простоя — это шестьдесят тысяч». Первое годится в любой отчёт про любой рынок, второе — рабочая цифра. Правило простое: в конспекте должны быть кавычки и цифры, произнесённые собеседником; всё остальное — ваши домыслы, и их надо помечать отдельно.

3. Инсайты-общие места и подтверждение своей гипотезы. Три вывода про «цену-качество», «скорость важна всем» и «сервис развит слабо» существовали в голове автора до интервью — интервью не добавило ни одного нового факта, оно просто не опровергло старые убеждения. Плюс прямая ошибка исследователя: фраза «это подтверждает мою гипотезу» после ответа «наверное, попробовал бы». Интервью проводят не для подтверждения гипотез, а для попытки их убить. Если после двух разговоров вы ни в чём не передумали — вы, скорее всего, слушали себя.

Что забрать с собой

1. Кавычки и цифры — единственная валюта конспекта. Если из конспекта убрать всё, что вы пересказали своими словами, там должны остаться реплики и числа. Не осталось — интервью не состоялось, каким бы приятным ни был разговор.
2. Спрашивайте про последний конкретный раз, а не про «обычно» и не про «а если бы». «Что вы сделали в тот вторник?» даёт факты. «Вы бы купили?» даёт вежливость. Между ними — вся разница между исследованием и самообманом.
3. Питч и интервью — две разные встречи. Если вы рассказали про свою идею до вопроса, ответ на этот вопрос уже испорчен и его надо вычёркивать. Сначала соберите факты, идею покажете потом.
4. Проверяйте инсайт вопросом «мог ли я написать это вчера?» Мог — это не инсайт, а ваше старое убеждение в новой обёртке. Настоящий инсайт почти всегда содержит число, которое вы услышали, и почти всегда немного разрушает исходную гипотезу.

⚠️ Открывай только ПОСЛЕ того, как сдал свою работу. Иначе тренируется память, а не мышление.

Задание (напоминание)

Взять одну учебную компанию (FitApp или ToolPark) и сделать для неё полный STP: таблицу из 3 сегментов со всеми столбцами, включая деньги в месяц по формуле N × проникновение × частота × чек; таргетинг матрицей 5×5 с явным отказом от двух сегментов; positioning statement по формуле с тестом на противоположность и двумя доказательствами; карту восприятия с осями клиентскими словами; изменения в 4P. Данные можно придумывать, но они обязаны сходиться между собой. Ключевой критерий рубрики — арифметика: не сходится, балл 0, даже если текст красивый.

Часть 1. Работа на 3 балла из 3

Компания: ToolPark. Рынок для расчёта: Астана — здесь я проводил интервью в домашке №3, поэтому цифры привязаны к людям, а не к воздуху.

1. Сегментация

Итого по трём сегментам: 6 943 300 ₸ выручки и 1 317 246 ₸ валовой прибыли в месяц. Сегмент Б даёт 55,9% выручки и 64,8% прибыли.

Прогон сегмента Б по пяти критериям. Измерим — 1 300, логика выше. Достижим — три канала, бригадир решает сам до 150 000 ₸ (из интервью). Достаточен — 3,88 млн ₸ выручки и 854 тыс. ₸ маржи в месяц при CAC ≈ 12 000 ₸. Однороден — всем нужно одно: не потерять день. Отличается — сегменту А нужна противоположная услуга (подождать и сэкономить).

2. Таргетинг

Выбираю Б (4,0 / 4,2) — единственный квадрант «высокая привлекательность + высокая сила». Экономика: 3 880 500 / 78 = 49 750 ₸ выручки с бригады в месяц (40 000 расходники + 9 750 инструмент), при марже 22% это 10 945 ₸ валовой прибыли; CAC 12 000 ₸ окупается за 1,1 месяца, за 24 месяца LTV = 262 680 ₸, LTV/CAC ≈ 22. В уроке для Алматы горизонт 36 месяцев и LTV/CAC ≈ 19 — беру 24 месяца, потому что по оттоку в Астане данных нет.

Отказ от А. Маржа с покупки 23 000 × 12% = 2 760 ₸ при рекламе на маркетплейсе 2 500 ₸ за заказ — остаётся 260 ₸, и повтор через 33 месяца. Платного трафика сюда не даём ни тенге: ноль людей, ноль бюджета, только органика.

Отказ от В. Сила 1,6, и слабость структурная: нет сервис-инженера и оборотки под отсрочку 45 дней — кассовый разрыв съест нас раньше, чем мы заработаем. Возвращаемся, когда будет два инженера и 15 млн ₸ оборотных.

3. Позиционирование

«Для отделочных бригад 3–8 человек в Астане, которые работают по срокам и теряют 60 000 ₸ за каждый день простоя, ToolPark — это подписка на работающий инструмент, а не магазин: если инструмент встал, замена стоит у вас на объекте в течение 24 часов, потому что мы держим подменный фонд на 60 единиц и возим по городу своим курьером. В отличие от покупки на маркетплейсе, где гарантийный ремонт занимает 2–3 недели, бригада не теряет ни одного дня.»

Тест на противоположность. Обратная позиция — «мы дешевле всех, но замену ждать 2–3 недели» — не только жизнеспособна, её реально занимают маркетплейсы, и части рынка (сегмент А) она подходит лучше нашей. Значит это позиция, а не шум.

Два доказательства к «потому что»: (1) склад подмены на 60 единиц — операционный факт, который можно показать и пересчитать; (2) замер по 12 выездам за два месяца: медианное время до замены 9 часов, максимум 21 час — обещание «24 часа» держится не на слове, а на логе.

4. Карта восприятия

Оси — словами из интервью; «цену» и «качество» не беру, по ним все ложатся на одну диагональ. Ось X: «через сколько у меня снова рабочий инструмент» — сегодня ↔︎ три недели. Ось Y: «сколько моего времени съедает покупка» — одно сообщение ↔︎ полдня по рынку.

Вывод 1. Скопление в зоне «покупка быстрая — замена долгая»: дифференциации там нет, побеждает тот, у кого дешевле трафик, а это не мы. Вывод 2. Квадрант «замена сегодня + без моего времени» свободен, и спрос подтверждён поведением, а не мнением: Ерлан заплатил 17 000 ₸ сверху (+28%), чтобы не ждать два дня. Но ближайший сосед — прокат, стоим вплотную, значит в сообщении разводим явно: «инструмент ваш, подмена наша».

5. Что меняется в 4P

Продукт: к каждой продаже инструмента дороже 50 000 ₸ — подмена за 24 часа; ассортимент режем до ~40 позиций, которые реально ломаются на отделке. Цена: держим +10–15% к маркетплейсу и не извиняемся — надбавка оплачивает подменный фонд; расходники по фиксированной месячной цене. Канал: не витрина, а полевой менеджер + чаты прорабов + точка выдачи у стройрынка; заказ одним сообщением, потому что расходники берут «у кого ближе». Продвижение: один месседж «бригада не встанет» с цифрой простоя 60 000 ₸/день; доказательство — публичный счётчик среднего времени замены.

Часть 2. Как проверяющий считал баллы

Главное, за что здесь ставится третий балл: каждое число можно проверить калькулятором, и оно проверяется. 53 000 × 0,04 × 0,03 × 23 000 = 1 462 800. 125 × 0,08 × 0,5 × 320 000 = 1 600 000. Сумма трёх сегментов 6 943 300 ₸, доля Б в ней 55,9% — и именно эта доля потом всплывает в аргументе за выбор Б. Выручка на бригаду 49 750 ₸ раскладывается обратно на 40 000 расходников и 9 750 инструмента, а годовой инструмент 117 000 ₸ сходится с тем, что Ерлан назвал на интервью («тысяч на сто двадцать»). Цифра из таблицы и цифра из юнит-экономики — одна и та же цифра, а не две похожие.

Второе — отказ оформлен как решение, а не как вежливость. У сегмента А посчитано, что маржа 2 760 ₸ минус CAC 2 500 ₸ оставляет 260 ₸ на три года, и отсюда прямое операционное следствие: ноль бюджета, ноль людей. У В названа структурная причина слабости (нет сервис-инженера и оборотки под отсрочку 45 дней) и условие возврата (два инженера и 15 млн ₸). Это и есть разница между «выбрал сегмент» и «выбрал сегмент, отказавшись от двух».

Третье — стейтмент проходит тест на противоположность и имеет доказательства разного типа: одно операционное (склад 60 единиц), одно измеренное (медиана 9 часов по 12 выездам). Плюс автор честно помечает границу своей уверенности — берёт 24 месяца вместо 36 из урока, потому что своих данных по оттоку нет. Осторожность в допущении усиливает работу, а не ослабляет.

Часть 3. Та же работа с типичными ошибками (1 балл из 3)

Компания: ToolPark. Сегменты: домашние мастера, отделочные бригады, производственные цеха.

Расчёт рынка. Бригад в Астане около 2 000, их реально много, я вижу объявления каждый день. Берём средний чек 40 000 ₸ в месяц: 1 300 × 40 000 = 52 млн ₸ в месяц — это ёмкость рынка. Даже если мы возьмём скромные 10% рынка, это 5,2 млн ₸ прибыли ежемесячно. При марже 22% мы получаем те же 5,2 млн ₸ чистыми, что для компании нашего размера отличный результат.

Таргетинг. Оценил все три сегмента по привлекательности и силе. Бригады: 4,0 и 4,2. Домашние мастера: 2,0 и 3,2. Цеха: 2,8 и 1,6.

Выбираю сегмент цехов. Обоснование: там самый большой средний чек — 320 000 ₸ против 40 000 ₸ у бригад, а объём денег в этом сегменте порядка 25 млн ₸ в месяц, что делает его самым денежным направлением. Крупные клиенты — это стабильность и репутация, с ними приятнее работать. От остальных сегментов полностью не отказываемся: бригады тоже будем вести, а домашние мастера сами придут через маркетплейс, там ничего делать не нужно.

Позиционирование. «ToolPark — надёжный поставщик качественного электроинструмента по лучшим ценам с индивидуальным подходом к каждому клиенту. Мы работаем для тех, кто ценит профессиональный инструмент и хороший сервис.» Тест на противоположность пройден: не каждый конкурент может обеспечить такой уровень качества и сервиса, у большинства с этим проблемы.

Карта восприятия. Оси: цена (низкая ↔︎ высокая) и качество (низкое ↔︎ высокое). Маркетплейсы — низкая цена, среднее качество. Оффлайн-магазины — высокая цена, среднее качество. Официальные дилеры — высокая цена, высокое качество. ToolPark — оптимальная цена при высоком качестве, то есть мы находимся в самом выгодном квадранте. Вывод: у нас лучшее соотношение цены и качества на рынке.

4P. Продукт — расширяем ассортимент, чтобы у клиента был выбор. Цена — держим ниже конкурентов. Канал — маркетплейсы и собственный сайт. Продвижение — реклама в интернете и социальных сетях, работа с блогерами.

Часть 4. Разбор ошибок

Три ошибки, которые здесь допущены:

1. Цифры не сходятся между собой — три противоречия подряд. Первое: N бригад в таблице 1 300, а в расчёте абзацем ниже — «около 2 000» (расхождение 54%), и непонятно, какое число рабочее. Второе: 1 300 × 40 000 = 52 млн ₸ — это не деньги, а произведение всех бригад города на месячный чек; из формулы выпали проникновение и частота, то есть автор молча назначил себе 100% рынка, а потом взял от него «скромные 10%». Третье и самое грубое: 5,2 млн ₸ сначала названы прибылью, а затем — результатом «при марже 22%». Одно из двух: либо 5,2 млн — это выручка и прибыль равна 1 144 000 ₸, либо 5,2 млн — прибыль, и тогда выручка должна быть 23,6 млн ₸. Разница между двумя трактовками — в 4,5 раза, и на ней строится вывод «отличный результат». По рубрике здесь балл 0 автоматически.

2. Выбор сегмента вкусом, а матрица — для галочки. Автор сам посчитал цехам силу 1,6 — и тут же выбрал их, потому что «самый большой чек» и «с крупными приятнее работать». Большой чек — это не деньги сегмента: 320 000 ₸ раз в два месяца на 10 достижимых клиентах дают 1,6 млн ₸, что автор сам написал в своей же таблице, а через абзац превратил в «порядка 25 млн ₸» без единого расчёта (расхождение в 15,6 раза с собственной строкой). Плюс отказа нет вообще: «от остальных полностью не отказываемся» — значит ресурс делится на три и ни в одном сегменте не хватит плотности. Матрица нужна ровно для того, чтобы решение принималось до того, как включились симпатии.

3. Позиционирование-шум и карта из запрещённых осей. «Надёжный поставщик качественного инструмента по лучшим ценам с индивидуальным подходом» — обратные позиции («ненадёжный», «некачественный», «по худшим ценам») не займёт никто, значит тест на противоположность не пройден, а не «пройден», как написал автор. Нет сегмента, нет категории, нет альтернативы, нет ни одного доказательства к «потому что» — под этим текстом подпишется любой конкурент, включая тех, у кого «с этим проблемы». Карта на осях «цена × качество» бесполезна по той же причине: все игроки ложатся на диагональ, а вывод «мы в самом выгодном квадранте» — это самооценка команды, а не восприятие клиента, которое карта и должна показывать.

Что забрать с собой

1. Сначала посчитайте, потом пишите текст. Формула N × проникновение × частота × чек — это четыре множителя, а не два. Выпал хоть один — вы посчитали не деньги сегмента, а размер города.
2. Выручка и прибыль — разные слова, и путать их нельзя даже в черновике. Самый частый способ провалить домашку — назвать одну и ту же сумму сначала прибылью, а потом результатом «при марже 22%». Проверяющий поймает это за десять секунд калькулятором.
3. Большой чек ≠ большие деньги. Деньги сегмента = достижимое число клиентов × частота × чек. Сегмент с чеком 320 000 ₸ может быть в три раза беднее сегмента с чеком 20 000 ₸ — и почти всегда именно так и оказывается.
4. Отказ — обязательная часть таргетинга. «Остальными тоже займёмся» = вы не выбрали. Отказ пишется в операционных терминах: сколько людей и сколько бюджета получает сегмент (ноль) и при каком условии мы к нему вернёмся.

⚠️ Открывай только ПОСЛЕ того, как сдал свою работу. Иначе тренируется память, а не мышление.

Задание (напоминание)

Разобрать по 10 шагам Данфорд известный SaaS — Notion или Miro. Главный вопрос: против каких альтернатив продукт играет на самом деле. Сдать канвас на одну страницу (альтернативы → атрибуты → ценность с доказательством → кто ценит → категория → тренд), при этом минимум две альтернативы должны быть «не софт» (бумага, встреча, статус-кво, человек). Плюс абзац о том, где реальный первый экран продукта совпадает с твоим канвасом, а где расходится, и свой вариант первого экрана: H1 + подзаголовок + доказательство + кнопка.

Часть 1. Работа на 3 балла из 3

Продукт: Notion. Что взял за факты: notion.com — главная и страница тарифов, страницы сравнений /compare-against/notion-vs-confluence и /compare-against/notion-vs-google-workspace (смотрел 24.07.2026). Кого спрашивал: три платящие команды — сеть из 3 стоматологий в Астане (9 человек в админ-команде), digital-агентство в Алматы (6 человек), B2B-стартап (4 человека). Разговоры по 25–30 минут о прошлом, по правилам из урока 1.3. Курс на 24.07.2026 — 468 ₸ за $1.

Шаг 1. Лучшие клиенты. Брал не средних, а тех, кто платит больше года и сам затащил в Notion соседний отдел. Общее у всех трёх: команда за год выросла минимум вдвое, своего айтишника нет, и есть один человек, которого дёргают все. В стоматологиях это операционный директор Айгуль: до Notion она тратила около 15 часов на каждого новичка, объясняя одно и то же.

Шаг 2. Команда. Полноценную команду собрать не мог, поэтому заменил её тремя интервью и разбором того, что компания сама пишет о себе на сайте, — чтобы позиционирование не осталось моим личным мнением.

Шаг 3. Багаж. Notion родился как «всё в одном» — заметки, задачи, вики. Сегодня в первой строке главной стоит другое: «Where teams and agents Think together». Багаж не выброшен, а заменён на новый — про AI. Для моих трёх команд он не работает ни в одном, ни в другом виде.

Канвас (шаги 4–10)

Их первый экран против моего канваса

На главной сейчас: H1 «Where teams and agents Think together», подзаголовок «Capture context, find answers, and automate tasks with AI built for your team», кнопка «Get Notion free», доказательство «Trusted by 98% of the Forbes Cloud 100» и логотипы OpenAI, Figma, Vercel, Toyota. Совпадает одно: «find answers» — это ровно моя ценность, а бесплатный вход снимает альтернативу «ничего не платить». Расходится в трёх местах. Первое: «agents» — это тренд в заголовке, а урок прямо запрещает ставить тренд вместо ценности; у трёх моих команд спрос на агентов нулевой. Второе: доказательство через Forbes Cloud 100 работает на крупные компании, а команде из 9 человек в Астане оно говорит «это большая корпоративная штука, дорого и сложно» — то есть отталкивает мой сегмент. Третье: страницы сравнений построены против софта — Confluence и Google Workspace, — а реальные альтернативы моего сегмента это человек, встреча и статус-кво. Почему так: Notion сознательно выбрал контекст «AI-платформа для крупных команд», где чек выше и растёт быстрее. Это не ошибка, это выбор. Цена выбора — малые команды не узнают себя на первом экране.

Мой первый экран (для моего сегмента)

H1: Чтобы новичок не спрашивал Айгуль. Вся память компании — на одной странице. Подзаголовок: Для команд 5–30 человек без своего айтишника: регламенты, база клиентов и задачи в одном месте, а ссылку можно кинуть на пункт, а не на файл. 4 680 ₸ за человека в месяц. Доказательство: В команде из 9 человек онбординг сократился с 3 недель до 8 дней (интервью 22.07.2026, один замер). Кнопка: Собрать базу знаний за 20 минут. Ответ на альтернативу: «Чем лучше папки на Google Диске? Папка не отвечает на вопрос — в ней ищут».

Часть 2. Как проверяющий считал баллы

Рубрика версии 1.0, домашка №5. Каждый балл подтверждён цитатой из работы.

Что делает работу сильной. Первое — список альтернатив собран из ответов людей, а не из головы. Четыре пункта из семи не софт вообще: человек, встреча, бумага, статус-кво. И сразу видна улика правильности: Notion сравнивает себя с Confluence, а Confluence не назвал ни один из трёх опрошенных. Это не мнение — это наблюдение, которое можно перепроверить.

Второе — цепочка не рвётся. Атрибут «ссылка на блок» доведён тестом «И что?» до денег, деньги посчитаны из зарплаты конкретного человека и числа наймов, а сегмент описан тем же триггером, из которого эти деньги берутся. Проверил арифметику: 10 ч × 8 наймов × 3 571 ₸ = 285 680 ₸; 6,75 ч × 48 недель × 2 381 ₸ = 771 444 ₸; сумма 1 057 124 ₸ против 505 440 ₸ подписки — сходится, отношение примерно два к одному, как и написано.

Третье — работа не льстит продукту. Автор вычеркнул AI из уникальных атрибутов, потому что клиенты о нём не говорили, и отдельно пометил, что онбординг «8 дней» — это один замер, а не статистика. Разбор чужого первого экрана сделан не как «у них плохо», а как «у них другой сегмент, и вот цена этого выбора». Ровно то, чего требует шаг 8: категория — это решение, а не описание.

Часть 3. Та же работа с типичными ошибками (1 балл из 3)

Продукт: Notion. Разбираю по методу Данфорд.

Шаги 1–3. Notion — известный продукт с миллионами пользователей по всему миру, его любят за гибкость и красивый интерфейс. Команда у Notion сильная, продукт постоянно обновляется, багажа нет: они с самого начала делали all-in-one workspace и до сих пор ему верны. Лучших клиентов отдельно не разбирал — их и так видно по отзывам в интернете, там все хвалят одно и то же.

Шаг 4. Конкурентные альтернативы. Главные конкуренты Notion: Confluence, ClickUp, Obsidian, Coda, Trello, Google Docs. Confluence — тяжёлый и корпоративный, ClickUp перегружен функциями, Obsidian только для личных заметок, Trello — это доска и всё. Notion выигрывает у всех, потому что объединяет в себе их функции. Ещё есть Excel и бумага, но это прошлый век, серьёзные команды так уже не работают.

Шаг 5. Уникальные атрибуты. Удобный и красивый интерфейс. Гибкость: можно собрать что угодно. Огромная библиотека шаблонов. Работает на всех устройствах. Сильное сообщество. Мощный AI, который пишет тексты и делает саммари встреч.

Шаг 6. Ценность. Notion экономит время команды и повышает продуктивность. Вместо пяти сервисов — один, это удобно и дешевле. Команды работают быстрее и лучше понимают друг друга, вся информация хранится в одном месте и не теряется. Экономия может достигать нескольких часов в неделю на человека, а если умножить на всю команду, выходит очень существенно.

Шаг 7. Кто ценит. Все, кто работает с информацией: стартапы, фрилансеры, студенты, маркетологи, продакты, небольшие и средние компании. Особенно те, кто ценит гибкость и красивые инструменты.

Шаг 8. Категория. Notion — универсальная платформа для продуктивности и совместной работы. Это all-in-one workspace нового поколения.

Шаг 9. Тренд. AI — сейчас это главный тренд, и Notion в нём лидер. Надо строить всё позиционирование вокруг AI, потому что за этим будущее.

Шаг 10. Раскатка. Обновить сайт, сделать акцент на AI, запустить рекламу, добавить больше шаблонов.

Первый экран у них и у меня. У Notion на главной написано про команды и AI-агентов. Это современно и красиво, мне нравится: сразу видно, что продукт на волне. Мой вариант в целом такой же, я бы только усилил эмоцию.

Мой первый экран. H1: Notion — всё, что нужно вашей команде, в одном месте. Подзаголовок: Заметки, задачи, базы знаний и AI — гибкая платформа, которая подстраивается под любой процесс. Доказательство: Notion пользуются миллионы людей и ведущие компании мира. Кнопка: Начать бесплатно.

Часть 4. Разбор ошибок

Три ошибки, которые здесь допущены:

1. Конкурентами названы только другие программы. Весь шаг 4 — это список софта, а Excel, бумага и «делаем как делали» отброшены как несерьёзные. Но клиент не выбирает из каталога вендоров: он выбирает между «поставить Notion» и «спросить у коллеги, как раньше». Правильно — задать вопрос «что вы будете делать в понедельник, если сервис завтра закроется» и записать ответ дословно. Против статус-кво функции не работают, работает только цена бездействия: сколько стоит ещё год «как есть». Пока в списке альтернатив нет человека, встречи и статус-кво, шаг 4 не сделан.

2. В уникальные атрибуты записана стоимость входа. «Удобный интерфейс», «работает на всех устройствах», «библиотека шаблонов» — прогони тест «наоборот»: ни один конкурент не напишет «неудобный интерфейс, только на десктопе, шаблонов нет». Значит, это не дифференциаторы, а условия допуска в категорию: их отсутствие убивает, их наличие не выбирает. Настоящий атрибут проходит три фильтра — правда, нет у альтернатив, могу доказать — и дальше доводится тестом «И что?» до денег, времени или снятого риска.

3. Тренд поставлен вместо позиционирования. «Надо строить всё позиционирование вокруг AI, потому что за этим будущее» — это шаг 9, съевший шаги 5–8. Тренд живёт год-два, позиционирование должно его пережить, а в заголовке тренд занимает место, где обязана стоять ценность. Плюс сегмент «все, кто работает с информацией» — это ошибка «мы для всех»: чем шире целевая, тем абстрактнее заголовок, потому что общие слова единственные, что подходят всем.

Что забрать с собой

1. Вопрос не «кто наши конкуренты», а «что человек будет делать в понедельник, если нас не станет». Ответ почти всегда содержит человека, встречу, таблицу или «ничего». Список конкурентов из отчёта — не альтернативы, а фантазия отдела маркетинга.
2. Атрибут проверяй тестом «наоборот», ценность — тестом «И что?». Если противоположное утверждение звучит абсурдно, ты не сказал ничего. Если после трёх «и что?» не упёрся в деньги, время или снятый риск — это спецификация, а не ценность.
3. Сегмент описывай триггером, а не демографией. «Айгуль ушла в отпуск, и всё встало» находит клиентов; «команды, которые ценят продуктивность» не находит никого. Тест: можешь по описанию собрать сто конкретных компаний — описание рабочее.
4. Честная пометка о слабом доказательстве стоит дороже красивой цифры. «Один замер, n = 1» в работе — это не минус, это признак, что автор понимает разницу между фактом и иллюстрацией. Проверяющий такое засчитывает, а не снимает балл.

⚠️ Открывай только ПОСЛЕ того, как сдал свою работу. Иначе тренируется память, а не мышление.

Задание (напоминание)

Взять один знакомый бренд, которым реально пользуешься (авиакомпания, кофейня, служба доставки), и сделать аудит на 1–2 страницы: 4–6 distinctive assets с мини-тестом на 10 знакомых (показать без названия, спросить «чей это?») и оценкой fame и uniqueness; 5–7 category entry points по семи вопросам; где теряется mental availability; где теряется physical availability — пройти путь покупателя самому; три конкретные рекомендации с указанием рычага и метрики. Рекомендации должны быть про проникновение и доступность, а не про редизайн и программу лояльности. Слово «ребрендинг» — только с цифрами.

Часть 1. Работа на 3 балла из 3

Бренд: Glovo, доставка. Пользуюсь сам, Астана, район Есиль, 3–5 заказов в месяц. Что делал: тест «закрой логотип» на 10 знакомых (19–21.07.2026, вживую, показывал картинки с телефона), опрос тех же 10 человек по ситуациям, свой путь покупателя с секундомером 22.07.2026. Честная оговорка: 10 человек — это не выборка, урок требует 30. Считаю это индикатором, а не измерением; цифры ниже — повод для гипотез, а не доказательство.

1. Distinctive assets и мини-тест

Показывал 8 карточек в случайном порядке: 5 элементов Glovo, 2 чужих (контроль различимости), 1 пустышка (контроль угадывания). Вопрос один: «Чей это?»

Сырые ответы на карточку К1 — заливка фирменным жёлтым, без всего: Айгерим, 27: «Жёлтый… Glovo? Или Beeline. Скорее Beeline». · Данияр, 34: «Такси какое-то. Яндекс». · Асем, 41: «Beeline». · Тимур, 22: «Glovo». · Ольга, 38: «Не знаю. Просто жёлтый». · Ержан, 29: «Доставка… Glovo или Яндекс еда». · Мадина, 31: «Glovo, у них курьеры такие». · Артём, 45: «Beeline или Glovo». · Сая, 26: «Не знаю». · Нурлан, 52: «Такси». → Glovo назвали 5 человек, только Glovo — 2. Fame 50%, uniqueness 40%.

Сырые ответы на К3 — жёлтый квадратный термо-рюкзак на курьере со спины, логотип затёрт: Айгерим: «А, это Glovo». · Данияр: «Glovo, они у меня во дворе постоянно». · Асем: «Glovo». · Тимур: «Glovo». · Ольга: «Доставка еды… жёлтые — это Glovo». · Ержан: «Glovo». · Мадина: «Glovo, конечно». · Артём: «Glovo или Яндекс, но скорее Glovo». · Сая: «Не знаю, я не заказываю». · Нурлан: «Жёлтые — доставка. Название не помню». → Назвали 8, только Glovo — 7. Fame 80%, uniqueness 88%.

Сырые ответы на К5 — экран «курьер едет», карта с точкой, цвет убран: Айгерим: «Это доставка, а чья — не скажу, у всех одинаково». · Данияр: «Яндекс». · Асем: «Такси?». · Тимур: «Glovo или Wolt». · Ольга: «Не знаю». · Ержан: «Glovo». · Мадина: «Wolt». · Артём: «Доставка какая-то». · Сая: «Карта… такси». · Нурлан: «Не знаю». → Назвали 2, только Glovo — 1. Fame 20%, uniqueness 50%. Но смотреть надо не на проценты, а на слова: 6 человек из 10 назвали категорию вообще или чужой бренд.

Вывод по активам. Работает не цвет и не форма по отдельности, а их связка: 80% против 50% и 20%. Значит, ведущий актив ровно один — жёлтый квадратный рюкзак целиком, и любое использование жёлтого без формы отдаёт узнавание Beeline. Слово «ребрендинг» в этой работе не появится: менять единственный элемент с fame 80% не на что.

2. Category entry points

Спрашивал тех же 10 человек по ситуациям, вопрос от прошлого: «Вспомни последний раз, когда…». Кого назвали первым:

Главная находка — предпоследняя строка. Сервис публично умеет возить по городу что угодно, а не только еду, но в этой ситуации его не назвал никто: люди отправляют вещи с такси или везут сами. Ситуация крупная, чек выше среднего, конкуренция в голове — не приложение, а такси и собственная машина.

3. Где теряется mental availability

Бренд занял одну ситуацию — «еда домой вечером», и там он второй после Wolt (3 против 5). Три конкретные потери. Первая: ситуация «привезти вещь по городу» не занята вообще, потому что о ней не говорят — вся коммуникация, которую я вижу, про еду. Продукт умеет, память не знает. Вторая: в креативах, которые попадались мне в ленте, жёлтый используется как фон без узнаваемой формы рюкзака — по моему же тесту это отдаёт узнавание Beeline и Яндексу. Третья: ситуации «продукты» и «нужно срочно к гостям» проигрывают не конкуренту, а варианту «сделаю сам» — 5 и 7 ответов из 10. Против «сделаю сам» реклама с едой не работает, нужна цена собственного времени.

4. Где теряется physical availability

Прошёл путь сам, 22.07.2026, район Есиль, замер секундомером. Первый заказ — 7 шагов до оплаты: открыть приложение → подтвердить адрес → выбрать категорию → выбрать заведение → собрать корзину → выбрать оплату → подтвердить. 2 минуты 40 секунд. Повторить прошлый заказ в один тап с главного экрана не получилось — прошёл те же 7 шагов, 2 минуты 15 секунд. Стоимость доставки я увидел только в корзине, на шестом шаге. За неделю открыл приложение 5 раз, а заказал 3: оба отвала — ровно на шестом шаге, когда сумма оказалась не той, что я держал в голове. Это моё наблюдение, а не официальные данные компании.

5. Три рекомендации

Ни одна рекомендация не про частоту заказов у тех, кто уже заказывает, и не про скидочную программу: рост берётся из числа людей, а не из числа заказов на человека.

Часть 2. Как проверяющий считал баллы

Рубрика версии 1.0, домашка №6. Каждый балл подтверждён цитатой из работы.

Что делает работу сильной. Главное — тест действительно проведён, и это видно по сырым ответам. «Beeline или Glovo», «Жёлтые — доставка. Название не помню», «Не знаю, я не заказываю» — такие фразы не придумываются за столом, потому что они неудобные: они портят красивую картину. Именно из них родился главный вывод работы, которого автор заранее не планировал: жёлтый сам по себе — не актив бренда, а общий цвет нескольких больших компаний, и работает он только в связке с формой рюкзака.

Второе — контрольные карточки. Синий рюкзак и красная заливка нужны не для красоты: они доказывают, что люди в принципе различают знаки, а пустышка показывает, что случайных попаданий нет. Без этих трёх карточек цифра «80%» ничего не стоила бы — её можно было бы объяснить вежливостью опрошенных. Арифметику пересчитал: 5 из 10 и 2 из 5 дают 50% и 40%; 8 из 10 и 7 из 8 дают 80% и 88%; по каждой строке CEP сумма ответов равна десяти. Сходится.

Третье — рекомендации выведены из сетки, а не из вкуса. Автор прямо отказался от ребрендинга, сославшись на собственную цифру fame 80%, и отказался от программы лояльности, сославшись на источник роста. Отдельно ценно, что в CEP главным соперником оказался не конкурент, а «схожу сам» и «отвезу сам» — 5 и 6 ответов из 10. Это тот же статус-кво, что и в домашке №5, только на брендовом уровне.

Часть 3. Та же работа с типичными ошибками (1 балл из 3)

Бренд: Glovo. Я им пользуюсь, поэтому бренд знаю хорошо.

Distinctive assets. У Glovo сильный узнаваемый бренд, его знают все. Его отличительные элементы: жёлтый цвет; изображение еды крупным планом в рекламе; курьер на мопеде; карта с движущимся курьером в приложении; быстрая доставка за 30 минут. Все пять элементов сильные и хорошо запоминаются, особенно жёлтый — он яркий и сразу бросается в глаза на улице.

Мини-тест. Хотел показать картинки 10 знакомым, но и так понятно, что результат будет высоким: жёлтый цвет у Glovo очень заметный, курьеров видно по всему городу. Думаю, 9 из 10 узнали бы бренд по цвету, 8 из 10 — по мопеду и рюкзаку, примерно 7 из 10 — по экрану приложения с картой. Fame у всех элементов высокая, uniqueness тоже высокая, потому что жёлтый цвет прочно ассоциируется именно с Glovo. Признаков категории среди элементов нет, все элементы уникальные.

Category entry points. Люди заказывают доставку, когда: хочется вкусно поесть; нет времени готовить; собрались с друзьями. Во всех этих ситуациях Glovo вспоминают одним из первых, потому что бренд на слуху.

Ещё две ситуации: заказ на день рождения и когда лень идти в магазин. Итого пять точек входа, все закрыты, потому что бренд крупный и работает по всему городу.

Mental availability. Бренд известный, серьёзных проблем нет. Можно было бы чаще напоминать о себе в соцсетях и делать более креативную рекламу, чтобы выделяться среди конкурентов. Ещё стоит запустить коллаборацию с блогерами: сейчас это работает лучше всего и добавит охвата среди молодой аудитории.

Physical availability. Приложение удобное, всё интуитивно понятно, заказ делается быстро. Проблем не обнаружил. Доставка приезжает вовремя, курьеры вежливые, оплатить можно картой — тут всё на уровне рынка, придраться не к чему.

Три рекомендации. Первое: провести ребрендинг — жёлтый цвет за столько лет приелся, свежая палитра в фиолетовых тонах омолодит бренд и выделит его на фоне конкурентов. Второе: запустить программу лояльности «каждая пятая доставка бесплатно» — это привяжет клиентов и повысит их лояльность, удержать клиента дешевле, чем привлечь нового. Третье: поднять частоту заказов с 2 до 4 в месяц через пуш-уведомления и персональные подборки, а также вырастить средний чек за счёт допродажи десертов и напитков к каждому заказу. Все три меры дадут быстрый эффект уже в первый месяц.

Часть 4. Разбор ошибок

Три ошибки, которые здесь допущены:

1. Предполагаемые ответы выданы за проведённый тест. «Думаю, 9 из 10 узнали бы» — это не данные, это уверенность автора, и она всегда завышена: свой бренд изнутри кажется заметнее, чем снаружи. Весь смысл теста «закрой логотип» в том, что он ломает эту иллюзию. В эталонной версии реальный тест дал по цвету 50% вместо ожидаемых 90% и вскрыл Beeline, о котором автор даже не думал. Правило простое: если в работе нет ни одной чужой фразы в кавычках — теста не было.

2. В distinctive assets записаны признаки всей категории. «Изображение еды крупным планом», «курьер на мопеде», «карта с движущимся курьером» — это не активы Glovo, это то, как выглядит доставка вообще. Ровно как чашка кофе на вывеске кофейни: узнают категорию, а не тебя. Такая реклама работает на лидера рынка — зритель при слабом внимании припишет увиденное самому известному игроку. Проверяется это не рассуждением, а вторым столбцом сетки: uniqueness, доля назвавших только тебя.

3. Рекомендации ушли в частоту и в редизайн. Ребрендинг предложен по причине «приелось» — это вкус команды, а не данные; и он обнуляет накопленный капитал памяти, единственный работающий актив с fame 80%. Программа лояльности физически не может привлечь того, кто о тебе не вспоминает: карту берут те, кто и так ходит часто. Цель «поднять частоту с 2 до 4» упирается в закон двойной ответственности: частота — следствие размера, а не рычаг. Рабочая цель формулируется в числе уникальных покупателей за период.

Что забрать с собой

1. Нет чужих фраз в кавычках — теста не было. Сырой ответ ценнее аккуратного процента: «Beeline или Glovo» объясняет больше, чем «fame 50%». Показывай и то, и другое, а неудобные ответы выноси вперёд.
2. Всегда клади в тест чужие карточки и пустышку. Без контроля высокий процент ничего не доказывает: люди угадывают и подыгрывают. Чужой знак показывает, что различение вообще работает, пустышка — что нет случайного шума.
3. Uniqueness важнее fame. Высокая известность при низкой уникальности — это не актив, а признак категории: ты платишь за рекламу, а память достаётся лидеру рынка. Проверяй каждый элемент вопросом «назвали ли только меня».
4. Рекомендация проверяется двумя вопросами: какой из двух множителей она двигает и какой метрикой это будет видно. Не отвечает ни на один — это не рекомендация, а пожелание. Рост берётся из числа покупателей и лёгкости покупки, а не из частоты и не из новой палитры.

⚠️ Открывай только ПОСЛЕ того, как сдал свою работу.

Рубрика: РУБРИКИ-ОЦЕНИВАНИЯ.md v1.0, раздел 3, «Домашка №7 — EVC (расчётная)». Три критерия по 1 баллу: полнота, опора на факты, связность (арифметика). Бонус +0,5 балла.

Задание (напоминание)

Часть 1. EVC-расчёт. Посчитать EVC для FitApp (B2C-подписка) по шагам раздела 2 урока 1.7: (а) референс — конкретная альтернатива в конкретном сценарии, не «рынок вообще»; (б) перевести в тенге минимум три статьи дифференцирующей ценности, включая одну отрицательную; (в) честно обнулить то, что клиент не может монетизировать; (г) вывести потолок и разделить ценность, обосновав долю клиента.

Часть 2. Прайс-лестница. Три розничные ступени + корпоративный тариф; для корпоративного EVC считается заново (покупатель другой). Обязательно — ограждения. Сдать таблицей «ценность → цена → доказательство»; строка без доказательства не засчитывается.

Бонус (+0,5). Для целевого тарифа: точка безразличия при +10% к цене и необходимый прирост объёма при скидке 10%.

Часть 1. Работа на 3 балла из 3

Шаг 0. Сценарий, референс, горизонт

Считаю не «для рынка», а для одного сегмента в одном сценарии — иначе референс поплывёт.

Сегмент: офисный сотрудник 28–40 лет, Астана, доход ≈450 000 ₸/мес. Сценарий: «тренируюсь дома 3 раза в неделю по 30–40 минут вечером; зал отпал сам — 40 минут дороги в одну сторону зимой». Референс: приложение-трекер с готовыми программами, которым он пользуется прямо сейчас, — годовая подписка 28 800 ₸, то есть 2 400 ₸/мес. За горизонт 6 месяцев — 14 400 ₸. Почему не абонемент в зал: в этом сценарии зал он отверг ещё до нашего появления. Референс — то, что он делал бы без нас, а не то, что дороже. Горизонт: 6 месяцев — цикл, на который человек реально планирует («привести форму к лету»). Дальше он себе не верит, и выгоды за его горизонтом в разговоре не работают.

Шаг 1. Данные клиента (из 5 разговоров, не из головы)

• доход 450 000 ₸/мес → рабочий час 450 000 ÷ 176 ≈ 2 560 ₸; личный час считаю вполовину — 1 280 ₸/ч: это время он не продаёт, и завышать его нечестно;
• сейчас тратит ~40 минут в неделю на «что делать сегодня»: ищет замену упражнения под своё оборудование, ведёт таблицу подходов;
• дважды в год покупает разбор питания у нутрициолога — 12 000 ₸ за консультацию (чеки за прошлый год есть);
• прошлой зимой перегрузил спину сам себе назначенной программой: 5 сеансов реабилитолога × 9 000 = 45 000 ₸.

Шаг 2. Повторяющиеся статьи (горизонт 6 месяцев = 26 недель)

Итого повторяющиеся: +21 140 ₸ за горизонт.

Шаг 3. Разовые статьи

• План питания. У референса его нет — клиент покупает консультации отдельно, 2 × 12 000 = +24 000 ₸ за горизонт. Это его собственные деньги за прошлый год, а не мой прогноз.
• Отрицательная статья: инвентарь. Наши программы рассчитаны на минимальный набор — коврик, резинки, разборные гантели: −28 000 ₸ разово. У референса он тренируется с собственным весом и не тратит ничего. Мы здесь объективно хуже, и это идёт в расчёт со знаком минус.

Шаг 4. Что честно обнуляю

• «Экономия на абонементе в зал 240 000 ₸ за полгода» → 0. Он в зал не ходил и не собирался. Это фантомная экономия: нельзя сэкономить деньги, которых человек не тратил.
• «Доступ к 1 200 упражнений и 40 программам» → 0. По логам он использует 3 программы. Ценность, которой клиент не пользуется, не монетизируется.
• Уверенность в себе, внешний вид, «нравится приложение» → в формулу не идут. Они реальны, но меряются экспериментом, а не арифметикой: поднимаем цену на 500 ₸ на одной когорте новых пользователей, 4 недели смотрим конверсию в оплату и отток.

Обнулённая статья, названная вслух, стоит дороже трёх приукрашенных: она делает достоверным весь расчёт.

Шаг 5. Сборка

Дифференцирующая ценность = 16 640 + 4 500 + 24 000 − 28 000 = 17 140 ₸ за 6 мес
EVC = 14 400 (референс) + 17 140 = 31 540 ₸ за 6 мес = 5 257 ₸/мес — это ПОТОЛОК

Выше этой цены клиенту выгоднее остаться на нынешнем приложении.

Шаг 6. Делёж ценности

В потолок цену не ставят: при равнодушии человек остаётся там, где он уже есть. Отдаю клиенту 40% дифференцирующей ценности: 17 140 × 0,4 = 6 856 ₸.

Расчётная цена = 31 540 − 6 856 = 24 684 ₸ за 6 мес = 4 114 ₸/мес → ставлю 3 990 ₸/мес

Почему 40%, а не 30%. В B2C расчёт клиенту не показывают, и премия к привычной цене должна перекрываться видимым доказательством. Мы просим на 66% больше референса — это много, поэтому доля клиента идёт по верхней границе. Округление вниз до 3 990 ₸ (девятки уместны: здесь мы продаём выгоду) увеличивает его долю до 44,3% — сознательно.

Шаг 7. Проверка с двух сторон

Со стороны клиента. Платит на 3 990 − 2 400 = 1 590 ₸/мес больше, за горизонт 9 540 ₸; получает 17 140 ₸ ценности → чистый выигрыш 7 600 ₸. Окупаемость: разово он теряет 4 000 ₸ (инвентарь 28 000 − питание 24 000), ежемесячно выигрывает 3 523 − 1 590 = 1 933 ₸ → надбавка окупается за 2 месяца. Сверка: 6 × 1 933 − 4 000 = 7 600 ₸ ✓ сходится с чистым выигрышем.

Со стороны FitApp. Сегодня единый тариф 2 990 ₸/мес. Расчёт говорит: с этим сегментом мы недобираем 1 000 ₸ с подписчика в месяц — ровно ошибка «цена от себестоимости и оглядки на соседей».

Часть 2. Прайс-лестница

Измеритель ценности: глубина сопровождения (сам → программа с адаптацией → живой тренер). Он растёт вместе с пользой, поэтому не воспринимается как наказание.

Что даёт лестница. Было: 1 000 платящих × 2 990 = 2 990 000 ₸/мес. Стало при том же трафике (распределение — допущение по текущим когортам): Старт 1 990 × 320 = 636 800; Про 3 990 × 600 = 2 394 000; Клуб 11 900 × 80 = 952 000. Итого 3 982 800 ₸/мес, ARPU с 2 990 до 3 983 ₸ — +33,2% без единого нового клиента.

Зачем «Клуб», если его берут 8%. Якорь: рядом с 11 900 тариф 3 990 читается как разумный. Верхний сегмент существует и без этой ступени купил бы «Про». И это валюта уступок: двигаемся составом, а не ценой.

EVC корпоративного тарифа — считаю заново

Покупатель другой: HR-директор компании на 100 человек. Он покупает не тренировки, а меньше больничных и отчёт, который можно защитить. Горизонт — 12 месяцев (годовой бюджет).

Референс: компенсация абонементов, 8 000 ₸/мес, пользуются 15% сотрудников → 15 × 8 000 × 12 = 1 440 000 ₸/год.

Дифференцирующая ценность = 450 000 + 150 000 − 480 000 = 120 000 ₸/год
EVC = 1 440 000 + 120 000 = 1 560 000 ₸/год = 1 300 ₸ на место в месяц (потолок)
Цена при доле клиента 40% = 1 560 000 − 48 000 = 1 512 000 ₸/год = 1 260 ₸/место
Публикую ступень 1 250 ₸/место → 1 500 000 ₸/год, клиенту остаётся 60 000 ₸ (50% ценности)

Девятки здесь не ставлю: в B2B «1 249 000» читается как уловка, а посчитанное число — как «мы считали».

Ограждения корпоративного тарифа

Он дешевле «Старта» (1 250 против 1 990), значит частник обязан на него посмотреть. Не пустят шесть барьеров, дешёвых для целевого покупателя и неудобных для чужого: только юрлицо, договор и счёт (не карта); от 50 мест; регистрация только на корпоративный домен почты; годовой контракт с квартальной предоплатой; обязательный агрегированный отчёт HR; контент «Клуба» (личный тренер, видеоразбор) в корпоративный не входит вообще. Лестница без ограждений схлопывается в самый дешёвый тариф.

Бонус: точка безразличия и цена скидки для «Про» (3 990 ₸)

Переменная себестоимость подписки: эквайринг 3% ≈ 120 ₸ + инфраструктура и видеотрафик 180 ₸ + поддержка 150 ₸ = 450 ₸. Маржа = 3 540 ₸ (88,7%).

• +10% к цене (4 389 ₸, ΔЦена = 399 ₸): допустимое падение = 399 ÷ (3 540 + 399) = 10,1%. Проверка: 1 000 × 3 540 = 3 540 000 ₸ маржи; при новой марже 3 939 ₸ нужно 899 подписчиков — то есть потерять можно 101 из 1 000 ✓.
• Скидка 10% (399 ₸): маржа падает до 3 141 ₸, нужен прирост 399 ÷ 3 141 = +12,7%, то есть 1 127 подписчиков вместо 1 000.

Вывод, меняющий решение: при марже 88,7% объём для нас дороже наценки — повышать цену можно, только потеряв не больше 10% базы, зато скидка обходится дёшево в приросте и потому опасна привычкой. Скидку даём только «за что-то» — за годовую предоплату, где мы получаем деньги раньше.

Часть 2. Как проверяющий считал баллы

Итог: 3 / 3 + 0,5 бонуса.

Что именно вывело работу на максимум, кроме правильных цифр: три места, где автор сам себе снизил результат — половинная ставка личного времени, обнулённый зал, обнулённая текучка в корпоративном расчёте. Проверяющему не приходится искать, где приукрашено.

Часть 3. Та же работа с типичными ошибками (1 балл из 3)

Ниже — реальный по духу вариант: структура на месте, поэтому балл за полноту ставится. Дальше начинается арифметика.

EVC для FitApp.

Референс беру по рынку: средняя цена фитнес-приложений в Казахстане — примерно 2 500 ₸/мес, будем считать от неё. Горизонт — год, потому что подписка годовая.

Дифференцирующая ценность:

1. Экономия на зале. Абонемент в фитнес-клуб в Астане стоит 20 000 ₸/мес. С нашим приложением человек не платит за зал → экономия 20 000 × 12 = 240 000 ₸/год. Это главная ценность продукта.
2. Экономия времени на дорогу. 3 поездки в неделю по 80 минут = 4 часа в неделю, 208 часов в год. Час стоит 2 560 ₸ → 532 480 ₸/год.
3. Быстрый старт. У тренера план готовят 5 дней, у нас программа доступна сразу. Человек начинает тренироваться на 5 дней раньше и на 5 дней раньше приходит к результату: 5 дней × 3 000 ₸ = +15 000 ₸.
4. Минус: приложение не заменит живого тренера, поэтому вычту 10 000 ₸.

Итого дифференцирующая ценность: 240 000 + 532 480 + 15 000 − 10 000 = 777 480 ₸/год. EVC = 2 500 × 12 + 777 480 = 807 480 ₸/год, то есть 67 290 ₸/мес.

Это огромная цифра, поэтому ставлю цену скромно — 5 900 ₸/мес: клиент получает ценности в 11 раз больше, чем платит, отказаться невозможно.

Лестница. Старт 2 900 ₸ — базовые программы. Про 5 900 ₸ — всё включено, самый популярный. Клуб 14 900 ₸ — премиум с тренером. Корпоративный — 900 ₸ с сотрудника, компаниям выгодно, потому что здоровые сотрудники работают лучше и меньше болеют, это экономит компании миллионы.

Ограждения: корпоративный тариф только для компаний.

Итог: 1 / 3. Полнота — 1 (все разделы формально есть). Факты — 0. Связность — 0.

Часть 4. Разбор ошибок

Ошибка 1. Референс взят как «средняя цена по рынку» (−1 балл, критерий «Факты»). «Средняя цена фитнес-приложений — примерно 2 500 ₸» — это статистика, а не альтернатива конкретного человека. Средней цены не существует ни для кого: клиент выбирает между тем, чем пользуется сейчас, и тобой. Как только референс усреднён, разница в ценности считается не от чего-то — весь дальнейший расчёт повисает в воздухе. Как чинится: назвать продукт, которым клиент пользуется прямо сейчас, его цену и сценарий, в котором он его использует.

Ошибка 2. Засчитана ценность, которую клиент не может монетизировать (−1 балл, критерий «Связность»). Статьи 1 и 2 дают 772 480 ₸ из 777 480 — 99% расчёта держится на человеке, который в зал не ходит. Он не платил 20 000 ₸/мес и не ездил 80 минут: сэкономить то, чего не тратил, невозможно. Это тот же случай, что производительность станка на загруженном на 85% цехе — прирост есть, денег нет. Как чинится: к каждой статье задать вопрос «эти деньги реально уходили у него из кармана?» Нет — статья идёт нулём и называется вслух: «мог бы записать сюда 240 000, не записываю, потому что…»

Ошибка 3. Сдвиг денежного потока засчитан как заработок (часть того же −1 балла). «Начинает на 5 дней раньше → +15 000 ₸». Он сделает эти тренировки всё равно, просто позже: сдвинулся график, а не деньги. В EVC идёт только то, что теряется безвозвратно — например, если у клиента жёсткий дедлайн (соревнование, свадьба через 8 недель) и пять дней означают недостигнутую цель. Тогда потерю считают, и она обосновывается дедлайном. Как чинится: спросить «что именно исчезнет навсегда, если это произойдёт позже?». Ничего не исчезает — статья ноль.

Дополнительно, баллов не стоило, но обесценивает работу: - Отрицательная статья названа «на глаз» — «вычту 10 000 ₸» без метода. Отрицательные статьи считают так же, как положительные: у урока есть готовый инструмент — вероятность × стоимость неудачи. - Цена не выведена, а угадана. «EVC 67 290, поставлю 5 900» — это не делёж ценности, а отказ от расчёта: клиенту отдано 95% дифференцирующей ценности (807 480 − 70 800 = 736 680 из 777 480) при правиле 30–50%. Если расчёт даёт абсурдный потолок — ошибка в расчёте, а не повод обойти его на глаз. - Строки лестницы без доказательства. По условию задания такая строка не засчитывается: «здоровые сотрудники работают лучше» — это мнение, а не расчёт, кейс, гарантия или пробный период.

Что забрать с собой

1. Референс — это конкретная альтернатива конкретного клиента в конкретном сценарии. Смени сценарий — сменится референс и рухнет вся цена. Средней цены по рынку не платит никто.
2. Ценность засчитывается, только если клиент может её монетизировать. Проверка одной фразой: «эти деньги реально уходили у него из кармана?»
3. Сдвиг во времени — не заработок. В расчёт идёт только теряемое безвозвратно, и потеря объясняется дедлайном.
4. Одна отрицательная статья обязательна — не для смирения, а для достоверности: расчёт без минусов не выглядит расчётом.
5. Потолок ≠ цена. Отдай клиенту 30–50% дифференцирующей ценности и умей объяснить, почему именно столько.
6. Проверяй с двух сторон. Со стороны клиента — окупаемость надбавки в месяцах; со своей — сколько ты недобирал раньше. Обратная сверка должна сойтись с прямой до тенге.
7. Корпоративный EVC считается заново. Другой покупатель — другой референс, другие статьи, другая цена. И другие ограждения, иначе лестница схлопнется.

⚠️ Открывай только ПОСЛЕ того, как сдал свою работу.

Рубрика: РУБРИКИ-ОЦЕНИВАНИЯ.md v1.0, раздел 3, «Письменный кейс №1 (миддтерм) — 15 баллов». Пять критериев по 3 балла: Выбор ниши · Экономика · Канал и GTM · Риски · Оформление. Порог — ≥10 из 15.

В уроке 1.8 указана более ранняя разбивка тех же 15 баллов (Анализ 4 / Фреймворки 4 / Реализуемость 4 / Цифры 3). По правилу 1 рубрики оценивание идёт по зафиксированной версии — v1.0. Сумма в обоих случаях 15, требования к содержанию совпадают.

Задание (напоминание)

Составить полный GTM-план запуска FitApp в B2B (корпоративные подписки). Объём 3–4 страницы, обязательно с цифрами. Ниша должна отличаться от разобранной в уроке — IT-компании копировать нельзя.

Обязательные элементы: (1) сегмент первой ниши с прогоном по семи критериям плацдарма и размером в штуках; (2) позиционирование + честно названная конкурентная альтернатива; (3) цена и упаковка с обоснованием через EVC; (4) канал: основной + тестовый, потолок CAC, LTV, окупаемость — с расчётом, а не выводом; (5) сообщение: ядро + версии под роли закупочного центра; (6) план 90 дней по блокам 0–30 / 31–60 / 61–90 с измеримым результатом; (7) метрики и стоп-правила.

Штраф урока: «для всех компаний» вместо ниши и отсутствие стоп-правил — минус балл каждое, автоматически.

Часть 1. Работа на 15 баллов из 15

1. Сегмент-плацдарм: контакт-центры на 100–250 операторов

Кто именно: аутсорсинговые контакт-центры и собственные КЦ банков, страховых, телеком- и e-com-компаний в Астане и Алматы, численность операторского зала 100–250 человек, график 2/2 или сменный, есть выделенный HR и руководитель КЦ.

Сколько их. Считал так: банки второго уровня с собственным КЦ ≈12, телеком и интернет-провайдеры ≈4, маркетплейсы и e-com ≈5, страховые ≈6, аутсорсинговые КЦ ≈14, сервисные компании с крупной поддержкой ≈9 — 50 организаций, средний зал 160 операторов (считал по вакансиям и открытым описаниям площадок). ≈8 000 операторских мест. Цифра — оценка, а не факт: метод подсчёта назван, чтобы её можно было оспорить и уточнить.

Ёмкость плацдарма: 8 000 мест × 1 200 ₸ (средневзвешенная цена места: 80% мест по 1 250 ₸, 20% — по 990 ₸ в компаниях 200+) × 12 = 115,2 млн ₸/год.

Цель на 12 месяцев: 12 компаний × 160 мест = 1 920 мест × 1 250 ₸ = 2,4 млн ₸ MRR = 28,8 млн ₸/год, это 25% ёмкости и 24% компаний плацдарма. По Муру цель «стать стандартом» — 40–60% сегмента, это горизонт 24 месяцев; за первый год берём половину пути.

Прогон по семи критериям плацдарма:

Почему не IT-компании (разобранный в уроке вариант). Там наше преимущество ничем не защищено: у HR айти-компаний десяток похожих предложений, а бюджет на бенефиты позволяет купить что угодно. В КЦ у нас несправедливое преимущество: продукт можно встроить в регламент смены — 15 минут восстановления в перерыв, чего абонемент в зал физически не умеет, потому что зал находится в другом месте, а оператор привязан к рабочему месту.

Диффузия и пропасть — на что это влияет прямо. Первые 3–4 клиента будут визионерами: руководители КЦ, которым интересно попробовать новое. Их отзывы прагматиков не убедят — прагматик спросит «кто из наших КЦ работает с этим год и что там с выходами в смену». Поэтому в плане 90 дней отдельной строкой стоит задача «2 публичных кейса с цифрами из этой же ниши»: это не пиар, это единственная валюта, за которую покупают следующие 8 компаний.

2. Позиционирование

Для руководителя контакт-центра на 100–250 операторов, который теряет до половины зала за год и платит за это непрерывным набором, FitApp Business — это программа восстановления под сменный график, которая даёт оператору 15 минут разгрузки прямо в перерыв и показывает в отчёте, сколько людей ими реально пользуются, потому что упражнения рассчитаны на рабочее место и не требуют ни зала, ни переодевания, — в отличие от корпоративного абонемента в фитнес-сеть, до которого доходят 18 человек из 160.

Честная конкурентная альтернатива — что клиент делает сейчас: 1. Корпоративный пакет фитнес-сети: 30 мест по 6 500 ₸/мес = 2 340 000 ₸/год, из них реально ходят 18 человек. 2. Ничего не делает и добирает текучку наймом — так примерно в половине компаний плацдарма. Наш конкурент — не другое приложение. Мы отбираем не долю рынка приложений, а строку бюджета у фитнес-сети.

3. Цена и упаковка

Единица тарификации: место в месяц по договору (не «активное место»: платить только за активных — красиво в презентации и непредсказуемо в экономике). Вместо этого гарантируем пересмотр числа мест раз в квартал, если активность ниже 50%.

Лестница: Команда (20–49 мест) 1 690 ₸ · Бизнес (50–199) 1 250 ₸ · Enterprise (200+) 990 ₸. Пилот — 30 дней на 30 мест бесплатно. Минимальный контракт — 100 мест на 12 месяцев с квартальной предоплатой.

EVC для контакт-центра на 160 операторов, горизонт 12 месяцев (годовой бюджет):

Референс = корпоративный пакет фитнес-сети: 30 × 6 500 × 12 = 2 340 000 ₸/год.

Дифференцирующая ценность = 468 000 + 702 000 + 210 000 − 780 000 = 600 000 ₸/год
EVC = 2 340 000 + 600 000 = 2 940 000 ₸/год = 1 531 ₸ на место в месяц — ПОТОЛОК
Цена при доле клиента 40% = 2 940 000 − 240 000 = 2 700 000 ₸/год = 1 406 ₸/место

Ставлю 1 250 ₸ — ниже расчётной, и объясняю почему. Разрыв 156 ₸ на место = 300 000 ₸ в год на клиента: это осознанная инвестиция в кейсы на плацдарме, и она дешевле, чем добирать те же контракты платным трафиком (CAC 558 тыс ₸ ниже). Клиенту достаётся 90% дифференцирующей ценности вместо правила 30–50%, и это отклонение от метода, а не незнание метода: на плацдарме мы покупаем долю и доказательства, премию забираем на второй нише. Единый прайс не торгуется по каждой сделке — торг съедает доверие быстрее, чем приносит маржу.

Девяток в B2B не ставим: «1 249 000 ₸» читается как уловка, «1 250 ₸ за место» — как посчитанное число.

4. Канал и юнит-экономика

Основной канал (80% усилий) — прямые продажи по списку из 50 компаний. Обоснование: средний чек 2,4 млн ₸/год оправдывает живое общение; список конечный и поимённый; решение принимают 2–3 человека внутри одной компании — это разговор, а не реклама. Точки входа: outbound в LinkedIn и по телефону через общих знакомых, 2 отраслевых мероприятия в квартал, HR-чаты, где мы уже участвуем.

Тестовый канал (20%) — вендоры софта для контакт-центров (телефония, WFM-системы): у них годовые контракты с теми же 50 компаниями и прямой доступ к руководителю КЦ. Модель — совместный вебинар + реферальные 15% от первого года. Проверка на дне 90: go/no-go.

Если основной канал завтра исчезнет (уходит продавец): база, переписка и записи звонков ведутся в CRM компании, а не в личном телефоне; список из 50 компаний и скрипты — общий актив. Замена продавца стоит месяца, а не квартала.

Юнит-экономика (все допущения названы):

Средняя сделка:        160 мест × 1 250 ₸ = 200 000 ₸/мес = 2 400 000 ₸/год
Переменные затраты:    250 ₸ на место/мес (инфраструктура и видео 90, поддержка и контент 110, банк и документы 50)
Валовая маржа:         1 000 ₸ на место = 80%
Валовая прибыль:       160 × 1 000 = 160 000 ₸/мес = 1 920 000 ₸/год со сделки
Удержание:             продление годового контракта 60% → средний срок жизни 1 / (1 − 0,6) = 2,5 года
LTV (валовая прибыль): 1 920 000 × 2,5 = 4 800 000 ₸

Потолок CAC:
  по цели LTV/CAC = 4      → 4 800 000 / 4 = 1 200 000 ₸
  по окупаемости ≤ 6 мес   → 6 × 160 000 = 960 000 ₸
  беру жёсткий из двух     → ПОТОЛОК CAC = 960 000 ₸

Прогноз фактического CAC на первый квартал. Затраты 90 дней: менеджер по продажам 450 000 × 3 = 1 350 000; основатель 50% времени 400 000 × 3 = 1 200 000; два отраслевых мероприятия 2 × 250 000 = 500 000; материалы (лендинг, шаблон отчёта, договор-оферта, ДПА) 300 000. Итого 3 350 000 ₸.

• по когорте (все 6 контрактов, порождённых усилиями квартала): 3 350 000 ÷ 6 = 558 333 ₸; LTV/CAC = 8,6; окупаемость 3,5 месяца;
• жёстче, по факту подписания к дню 90 (4 контракта): 3 350 000 ÷ 4 = 837 500 ₸; LTV/CAC = 5,7; окупаемость 5,2 месяца.

Обе цифры ниже потолка 960 000 ₸ — решение «идём» не зависит от способа счёта. Разницу показываю специально: одна и та же кампания даёт CAC 558 или 838 тысяч в зависимости от того, что считать знаменателем.

5. Сообщение

Ядро: «Оператор уходит не в другой контакт-центр — он уходит от усталости. Мы даём 15 минут восстановления прямо в смену и показываем в отчёте, кто их реально берёт».

6. План первых 90 дней

Воронка посчитана назад от цели 6 контрактов: 6 ÷ 0,4 (пилот→контракт) = 15 пилотов; 15 ÷ 0,3 (встреча→пилот) = 50 встреч; 50 ÷ 0,2 (касание→встреча) = 250 касаний. Нагрузка: 250 ÷ 60 рабочих дней = 4,2 касания в день на двоих — по 2 на человека; 50 ÷ 12 недель ≈ 4,2 встречи в неделю; онбординг 15 пилотов × 4 ч = 60 ч = 5 ч в неделю у продакта на 20% ставки. План выполним имеющимися людьми.

Конверсии ниже урочных (там 50/33/20) осознанно: у нас пока нет ни одного отраслевого кейса, а решение в КЦ проходит через двоих. Это гипотезы — заменить их фактом и есть первая задача квартала.

Сверка итогов: касания 120 + 80 + 50 = 250 ✓; встречи 22 + 18 + 10 = 50 ✓; пилоты 5 + 6 + 4 = 15 ✓. Честно о сроке: при лаге «пилот 30 дней + решение 15 дней» волна 3 закрывается в дни 100–120. К дню 90 подписаны 4 контракта, все 6 — к дню 120. Рисовать 6 контрактов на дне 90 было бы красиво и невыполнимо.

7. Риски и план реакции

8. Метрики и стоп-правила

Стоп-правила записаны до старта — потом мы будем влюблены в результат и найдём объяснение любой цифре.

Часть 2. Как проверяющий считал баллы

Итог: 15 / 15.

Отдельно отмечу три места, которые отличают работу на 15 от работы на 11–12, — они не про красоту, а про честность счёта: 1. Признан лаг сделки: «Рисовать 6 контрактов на дне 90 было бы красиво и невыполнимо». 2. CAC показан двумя способами с выводом «решение “идём” не зависит от способа счёта». 3. Отклонение от метода названо отклонением: «Клиенту достаётся 90% дифференцирующей ценности вместо правила 30–50%, и это отклонение от метода, а не незнание метода».

Часть 3. Та же работа на 6 баллов из 15

Типичный средний результат: все семь разделов на месте, ни один не доведён до числа, которое можно проверить.

1. Сегмент. Наша ниша — компании Казахстана от 50 сотрудников, которые заботятся о здоровье команды. В первую очередь Алматы и Астана, потому что там сосредоточен бизнес. Таких компаний тысячи, рынок огромный: если взять хотя бы 1%, это уже сотни клиентов. Начнём с тех, кто откликнется первым.

2. Позиционирование. FitApp Business — удобное приложение для здоровья сотрудников. Мы помогаем компаниям заботиться о команде, снижать стресс и повышать продуктивность. Наше преимущество — качественный контент и красивый интерфейс. Альтернатива — другие фитнес-приложения, но у них нет корпоративного модуля.

3. Цена. 1 000 ₸ за сотрудника в месяц. Цена ниже, чем у абонемента в зал, поэтому компаниям выгодно: абонемент стоит 25 000 ₸, мы в 25 раз дешевле. Есть три тарифа: базовый, стандартный и премиум. При покупке от 100 сотрудников — скидка 20%.

4. Канал. Будем использовать несколько каналов: таргетированная реклама в Instagram и Facebook на HR-специалистов, холодные звонки, рассылки, участие в HR-конференциях, контент-маркетинг в LinkedIn. Плюс сарафанное радио от довольных клиентов. LTV клиента — около 3 млн ₸, CAC планируем держать низким за счёт органики. Экономика сходится.

5. Сообщение. «FitApp Business — здоровая команда, сильный бизнес». Для HR — забота о сотрудниках, для руководителя — рост эффективности, для сотрудников — удобное приложение.

6. План 90 дней. Первый месяц — подготовка материалов и запуск рекламы. Второй месяц — активные продажи, первые клиенты. Третий месяц — масштабирование, выход на 20 клиентов. К концу квартала планируем MRR 3 млн ₸.

7. Метрики. Количество лидов, конверсия, MRR, отток, NPS. Будем следить за метриками еженедельно и оперативно реагировать.

Риски. Конкуренция, экономическая ситуация, низкий интерес компаний к теме здоровья. Будем работать над продуктом и маркетингом.

Итог: 6 / 15. Выбор ниши 1 · Экономика 1 · Канал и GTM 1 · Риски 1 · Оформление 2.

Часть 4. Разбор: что стоило каждого потерянного балла

Выбор ниши: 1 из 3 (−2). «Компании Казахстана от 50 сотрудников, которые заботятся о здоровье команды» — это не сегмент, а описание всех сразу; признак «заботятся о здоровье» нельзя проверить до сделки, значит по нему нельзя составить список. Размер в штуках отсутствует: «таких компаний тысячи» и «если взять хотя бы 1%» — планирование от процента, а не от списка. Прогона по семи критериям нет ни в каком виде. Сработал автоматический штраф урока за «для всех компаний» — балл срезан до 1. Что дало бы 3: назвать признаки, по которым сегмент можно выписать поимённо, посчитать количество компаний и мест своим методом (даже грубым — метод важнее точности) и прогнать по семи фильтрам.

Экономика: 1 из 3 (−2). Три провала подряд. Первый: EVC не считался — «мы в 25 раз дешевле абонемента» это сравнение прайсов, а не расчёт ценности; из него не следует ни цена, ни аргумент. Второй: «LTV около 3 млн ₸» без единого множителя — неизвестны маржа, срок жизни и продление, поэтому цифру нельзя ни проверить, ни оспорить. Третий: «CAC планируем держать низким… Экономика сходится» — вывод без расчёта, а задание требует прямо обратного. Скидка 20% от 100 сотрудников выдана без ограждения и без проверки: при марже 80% она забирает четверть валовой прибыли на самых крупных клиентах. Что дало бы 3: посчитать EVC для конкретного покупателя, вывести из него цену, показать цепочку «маржа → LTV → потолок CAC → фактический CAC» и назвать каждое допущение словом «допущение».

Канал и GTM: 1 из 3 (−2). «Таргет, звонки, рассылки, конференции, контент, сарафан» — шесть каналов сразу означают, что канал не выбран: на плацдарме это гарантированное отсутствие плотности хоть где-то. Ни один не привязан к тому, где сегмент реально находится. Воронки нет: цель «20 клиентов» не разложена назад в пилоты, встречи и касания, поэтому непроверяемо, хватит ли на неё людей. План 90 дней — «подготовка / продажи / масштабирование», то есть названия этапов вместо результатов; «MRR 3 млн ₸» ничем не связано с 20 клиентами и ценой 1 000 ₸ (20 × 100 × 1 000 = 2 млн ₸ — цифры расходятся между собой). Что дало бы 3: один основной канал с обоснованием «сегмент физически находится здесь», один тестовый на 20%, воронка назад от цели и проверка нагрузки в касаниях на человека в день.

Риски: 1 из 3 (−2). «Конкуренция, экономическая ситуация, низкий интерес» — это список тревог, а не рисков: ни у одного нет ни вероятности, ни признака наступления, ни действия. «Будем работать над продуктом и маркетингом» реакцией не является. Главный операционный риск корпоративного продукта — что сотрудники не установят приложение — не назван вовсе. Стоп-правил нет — второй автоматический штраф урока. Что дало бы 3: три риска в формате «что может пойти не так → по какому признаку узнаем → что конкретно делаем», плюс записанное до старта правило «если к дню N метрика X ниже Y — делаем Z».

Оформление: 2 из 3 (−1). Структура по семи элементам есть и читается быстро — это и держит балл. Минус за то, что разделы не заканчиваются проверяемым результатом: читатель добирается до конца, не получив ни одной цифры, которую можно оспорить. Раздел рисков дописан хвостом после плана, вне общей нумерации.

Что забрать с собой

1. Плацдарм — это список, а не описание. Проверка одной фразой: могу я выписать эти компании поимённо? Не могу — сегмента нет, есть намерение.
2. Размер плацдарма считается в штуках, ёмкость — в тенге, цель — в доле. «1% огромного рынка» — не цель, а отказ от планирования.
3. Первая ниша выбирается по захватываемости и несправедливому преимуществу, а не по размеру. Спроси: что у меня работает именно здесь и не работает нигде больше?
4. Воронка считается назад от цели и проверяется нагрузкой. Касания в день на человека — самый быстрый способ отличить план от мечты.
5. Один канал основной, один тестовый (80/20). Шесть каналов — это ноль каналов; один без запасного — ставка.
6. Каждая цифра — с допущением вслух. LTV без срока жизни и маржи, CAC без затрат — это не цифры, а украшения.
7. Стоп-правила пишутся до старта, в формате «если к дню N метрика X ниже Y — делаем Z». Записанное заранее число не спорит. Их отсутствие стоит балла автоматически.
8. Честность про сроки дороже красивого плана. Признать лаг сделки и показать, что к дню 90 закроется меньше, чем к дню 120, — признак работы на максимум, а не слабости.